Przekaż wiedzę dalej

 Przekaż wiedzę dalej
Właściciele firm, którzy chcą stworzyć zespół profesjonalistów dbających o jakość oferowanych usług, powinni wprowadzić program mentoringowy. Rozwiązanie takie jest korzystne nie tylko dla osoby uczącej się, ale również dla mentora. W efekcie finalnym zyskuje całe przedsiębiorstwo.

Mentoring to relacja, w której mentor (zazwyczaj doświadczony pracownik, posiadający rozległą wiedzę) doradza swojemu podopiecznemu w różnych kwestiach. Osoba taka zazwyczaj zna firmę, w której pracuje od podszewki. Potrafi też spojrzeć w szerszym kontekście – zarówno całej branży, w obszarze której się porusza; jak i kooperujących z firmą przedsiębiorstw, wykonujących usługi z innych dziedzin. Mentor poza wiedzą merytoryczną, posiada też nie mniej ważną wiedzę praktyczną – zna najskuteczniejsze sposoby komunikacji z poszczególnymi działami i konkretnymi osobami; wie z kim należy się kontaktować w przypadku pojawiających się problemów itd. Jeżeli więc weźmie pod swoje skrzydła nowego pracownika, ów „uczeń” w stosunkowo szybki i niejako naturalny sposób podniesie swoje kwalifikacje. Dobrze działający mentoring skraca okres nauki na błędach i pomaga korzystać z cudzych doświadczeń. Poza tym pozwala pracownikowi łagodniej przejść okres adaptacji w nowej firmie.

Korzyści obustronne

Z mentoringu korzyści wyciąga nie tylko nowy pracownik, wiele zyskuje również sam nauczyciel. Może on skonfrontować swoją wiedzę i rozwiązania ze świeżymi pomysłami i być może ciekawym, innowacyjnym podejściem uczonego pracownika. By tak się jednak stało, musi stworzyć mniej doświadczonemu pracownikowi przestrzeń do zadawania pytań i zgłaszania własnych pomysłów. Jeżeli zostaną one poddane ocenie przez mentora, który będzie umiał określi czy są one możliwe do realizacji, mogą powstać rozwiązania o nowej jakości, dzięki czemu zyska całe przedsiębiorstwo. Dla starszego, doświadczonego pracownika, mentoring może być nowym, ciekawym wezwaniem. To świetny sposób na konstruktywną wymianę różnych koncepcji oraz zapoznanie się z nowymi trendami, zwłaszcza z zakresu wciąż zmieniającej się rzeczywistości technologicznej. Program ten może też zapobiec wypaleniu zawodowemu. Zjawisko to często dotyka wysokiej klasy specjalistów, którzy przez wiele lat pracują w jednym miejscu, wykonując ten sam zakres czynności. Jeżeli w odpowiednim momencie nie dostarczy się im nowych bodźców (np. relacji mentoringowej), ich poziom motywacji spadnie, a praca stanie się mniej efektywna.

Warunki sukcesu

Sprawny i skuteczny program mentoringowy sprawi, że osoba uczona przez mentora, będzie potrafiła wykonywać coraz więcej zadań samodzielnie, bez uczestniczenia w przynajmniej niektórych szkoleniach zewnętrznych. Jest to dla firmy korzystne zatem również pod względem finansowym. Nie zawsze jednak takie rozwiązanie przynosi oczekiwane rezultaty. Dlaczego? Powodów może być przynajmniej kilka:

• Mentor nie chce być mentorem. Niezwykle istotnym czynnikiem przy wprowadzaniu w firmie programu mentoringowego jest to, czy osoba, która ma być „nauczycielem” , autentycznie chce uczestniczyć w tym procesie. Jeżeli robi to „z łaski” i dlatego, że szef każe, z pewnością program nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Sceptycyzm może wynikać z trudnej sytuacji na rynku pracy i poczucia zagrożenia. Dlatego ważne jest, by osoba odpowiedzialna za wprowadzanie mentoringu, zaangażowała do programu pracowników niesfrustrowanych, o silnej pozycji w firmie – takich, którzy chętnie będą przekazywać wiedzę.

• Mentor musi być profesjonalistą. Dobrze jest, gdy osoba ucząca uznawana jest powszechnie za wzór do naśladowania. Powinna mieć rozległą wiedzę i wiele zrealizowanych z sukcesem projektów. W innym przypadku, bystry uczeń szybko zorientuje się, że sam mentor jest niepewny i nie posiada wystarczającej wiedzy by uporać się z jakimś zagadnieniem.

• Mentor myśli schematycznie i jest nadopiekuńczy. Prawidłowo wprowadzony program mentoringowy nie tylko daje uczniowi gotowe rozwiązania, ale też pobudza do myślenia i samodzielnego rozwiązywania przez niego problemów. Mentor nie może być nadopiekuńczy. Powinien pomagać rozwiązywać problemy, a nie rozwiązywać ich sam. Jednym z głównych celów mentoringu jest bowiem doprowadzenie do sytuacji, by uczeń podniósł swoje kompetencje na tyle, by samodzielnie radzić sobie z różnymi zawodowymi zagadnieniami. Często jest to nauka na błędach. Dzięki takiemu podejściu, nowy pracownik ma szansę w przyszłości stać się takim samym profesjonalistą, jak jego mentor.

• Uczeń musi chcieć się nauczyć. By program mentoringu zakończył się sukcesem, pracownik idący w ślady mentora powinien być silnie zmotywowany do tego, by nauczyć się wykorzystywać doświadczenia i wiedzę mentora do własnego rozwoju.

• Mentor jest jednocześnie szefem. Powinno się unikać sytuacji, w której mentor jest pracodawcą ucznia i od niego w bezpośredni sposób zależy rodzaj oraz warunki dalszego zatrudnienia tego pracownika. Zdrowa sytuacja to taka, w której między mentorem i uczniem nie ma bezpośrednich zależności służbowych. Dlatego też duże firmy czasem zapraszają do współpracy mentorów zewnętrznych lub stosują mentoring krzyżowy – „pożyczając” sobie nawzajem mentorów. Relacja podwładny-mistrz powinna być długookresowa, oparta na osobistej więzi i zaufaniu; nie na władzy.

• Niedostateczna komunikacja. Programy mentoringowe najczęściej zaplanowane są na rok lub dwa lata. Przed wprowadzeniem tego procesu, należy jasno określić, z jakimi kwestiami uczeń może się zwracać do mentora oraz jakie są w stosunku do ucznia oczekiwania. Poza tym, ważne jest również to, by na każdym etapie trwania, program otrzymywał wsparcie ze strony firmy. Mentoring nie może odbywać się w sposób chaotyczny. Na początku procesu warto ustalić zatem cel całego przedsięwzięcia, a także sposób oraz częstotliwość komunikacji.

Wzajemna nauka = wzrost zaangażowania

W USA i Europie Zachodniej programy mentoringowe funkcjonują w biznesie od 30 lat. W Polsce działają m.in.: w Citibanku czy Leroy Merlin. Jeżeli zostaną wdrożone w sposób profesjonalny, mogą spowodować wzrost satysfakcji i zaangażowania pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwoju przedsiębiorstwa.

Aleksandra Kolasa