Beyond Budgeting

Tradycyjne budżetowanie często spotyka się z głosami krytyki, toteż niektóre podmioty decydują się na wdrażanie koncepcji określanej mianem Beyond Budgeting. Zmierza ona do szybkiego dostosowania się do otaczającej sytuacji oraz pełnej decentralizacji w organizacji.

Beyond Budgeting w zarządzaniu wykorzystuje cele mierzone kluczowymi wskaźnikami efektywności (ang. Key Performance Indicators, KPI), wielowymiarową kontrolę oraz alokację zasobów proporcjonalnych do oczekiwanych rezultatów. Wprowadzenie tych elementów gwarantuje adaptowalność omawianego modelu. Należy podkreślić, że nie zakłada on rezygnacji z planowania czy kontrolowania, lecz skłania do pogłębionej refleksji nad istotą zarządzania przedsiębiorstwem. Wprowadzanie koncepcji Beyond Budgeting oparte jest na:

  1. Ustalaniu celów – kierownicy poszczególnych szczebli są rozliczani za osiągnięte cele, są odpowiedzialni za efekty pracy kierowanego zespołu.
  2. Formułowaniu strategii – jest ona precyzowana na najwyższych szczeblach zarządzania, przy jednoczesnym wsparciu innych kierowników.
  3. Rozwoju i ciągłych usprawnieniach wszystkich aspektów funkcjonowania podmiotu – oznacza to, że kierownicy i pracownicy są silnie motywowani do podjęcia działań na rzecz pozyskiwania wspomnianych usprawnień i wprowadzania ich w życie.
  4. Zarządzaniu zasobami dzięki modelom wskaźnikowym.
  5. Koordynacji – już na najniższych szczeblach zarządzania widoczna jest wzajemna koordynacja działań oraz wspólne podejmowanie decyzji.
  6. Zarządzaniu z wykorzystaniem wskaźników – mają one usprawnić podejmowanie decyzji.
  7. Prognozowaniu – decyzje powinny opierać się na założeniach strategicznych; prognozowanie obejmuje najważniejsze sfery działalności i skupia się bardziej na przewidywaniu działań, a nie kosztów.
  8. Pomiarze i kontroli w wielu aspektach – rozliczanie wiąże się z efektami uzyskanymi przez wewnętrzne zespoły utworzone w jednostce.
  9. Nowych zasadach wynagradzania – ściśle związane z rezultatami osiągniętymi przez zespoły. Celem jest utworzenie modelu wewnętrznych biznesów i rozbudowania świadomości o odpowiedzialność za nie.
  10. Delegowanie uprawnień – kierownicy od najniższych szczebli zarządzania powinni podejmować decyzje dotyczące zysków i wydatków, które umożliwią realizację założonych celów.


Źródło