Okólnik i apel, czyli Daily Scrum w firmie

Zdjęcie własne do artykułu - Krzysztof Tomkiewicz
Zdjęcie własne do artykułu - Krzysztof Tomkiewicz

Okólnik i apel, czyli Daily Scrum w firmie

Jakiś czas temu zostałem poproszony przez Prezesa firmy doradczo-wdrożeniowej z branży IT o pomoc w usprawnieniu komunikacji. Niewielka firma składała się z 6-8 zespołów projektowych pracujących u klientów. Zespoły, najczęściej 3-7 osobowe były powoływane do konkretnych projektów przez wyznaczonego Kierownika Projektu. Konsultanci, analitycy i informatycy nie uczestniczący w żadnym projekcie otrzymywali zadania wewnętrzne. W strukturze firmy ponadto znajdował się: zespół księgowo-kadrowy, zespół administracji (asystentka, recepcjonistka i kierowca zarządzający flotą), zespół IT (administrator i programiści), zespół marketingu (w tym grafik), zespół sprzedaży i trzyosobowy Zarząd.

Spis treści

Diagnoza i pierwsze kroki

Przeprowadziłem analizę - problemy były zasadniczo dwa:
  1. komunikacja pionowa – kierownictwo firmy (Zarząd) post factum stwierdzało, że danemu problemowi można było zapobiec lub rozwiązać go lepiej, gdyby wcześniej otrzymało informację od Kierownika Projektu,
  2. komunikacja pozioma – brak wymiany doświadczeń między zespołami projektowymi.
Równocześnie Kierownicy Projektów i Zespołów narzekali na zbyt szczegółowe raportowanie.

Zaproponowałem zawieszenie wszystkich raportów z wyjątkiem rozliczenia czasu pracy. Zajmowały czas, natomiast ich efekty nie spełniały oczekiwań. Informacje zamieszczane w tych raportach były bardzo zróżnicowane, istotne informacje były trudne do wychwycenia, a najważniejszych najczęściej po prostu brakowało.

Codzienny "okólnik

Wprowadziłem, wzorowany na stosowanym od dziesiątków lat w wojsku, codzienny „okólnik”. Okólnik miał formę telekonferencji organizowanej przez Dyrektora Operacyjnego, w której uczestniczyli kierownicy wszystkich projektów i kierownik zespołu IT. Okólnik rozpoczynał się o 8.45 i trwał nie dłużej niż 15 minut, ponieważ praca u klientów zaczynała się standardowo o 9.00. Obecność była obowiązkowa, a w razie zwolnienia lub urlopu, kierownik delegował inną osobę ze swojego zespołu. W ciągu tego czasu kolejno, każdy z kierowników informował o statusie projektu, napotkanych problemach i zadaniach zespołu na dzień bieżący. Na koniec Dyrektor krótko informował o tym co się dzieje w firmie.

Początkową niechęć pokonaliśmy dając Kierownikom alternatywę – jeśli nie uczestniczysz w okólniku musisz przysłać raport. W pierwszych tygodniach kierownicy mieli problem ze zwięzłym referowaniem i wydawało się, że po 2 minuty na zespół to za mało. Wiedziałem, że tak nie jest – 15 minut okólnika brygadowego wystarczało dowódcom kilku dywizjonów rakietowych i technicznych, z których każdy liczył około 100 żołnierzy. Po pewnym czasie zostawało jeszcze kilka minut na omówienie faktycznych problemów, które występowały incydentalnie.

Okólniki rozwiązały nie tylko problem komunikacji pionowej. Z czasem okazało się, że codzienne wspólne rozmowy poprawiły również wymianę wiedzy między zespołami. Każdy kierownik miał świadomość co dzieje się w pozostałych projektach, kto i jak radził sobie z napotkanymi problemami. Nawet w trakcie samego okólnika osoby umawiały się na indywidualne rozmowy na konkretne tematy. Rozwiązanie okazało się o wiele skuteczniejsze od budowy repozytorium wiedzy i kilkuletnich prób gromadzenia i porządkowania zasobów wiedzy.

Zespół do apelu!

W wojsku okólniki odbywają się kolejno od najwyższego szczebla do poziomu jednostki wojskowej. W każdym uczestniczy przełożony i od 6 do 9 dowódców niższego szczebla – w takim przedziale kształtuje się liczba podległych jednostek i jest to poparte wiekami doświadczeń w różnych armiach świata. Na najniższym szczeblu po zakończeniu okólnika odbywa się apel, w którym uczestniczą wszyscy żołnierze i rozdzielane są zadania. Zorganizowanie analogicznych spotkań zaproponowałem w firmie.

„Apele”, które trochę przypominały codzienny scrum (ang. daily scrum, daily stand-up) przede wszystkim zasugerowałem zespołom projektowym. W zależności od liczności zespołu 5-15 minut, zawsze o 9.00, zawsze na stojąco, zawsze w okręgu. Ze względu na zróżnicowanie firm, dla których pracowali i stylów zarządzania poszczególnych kierowników zaproponowałem dwa warianty spotkań:
  • autorytarny, w którym członkowie zespołu informują co zrobili dnia poprzedniego i zgłaszają problemy, natomiast Kierownik Projektu rozdziela zadania, pochwały i nagany;
  • demokratyczny, podczas którego członkowie zespołu informują co zrobili dnia poprzedniego, co zrobią dzisiaj i zgłaszają problemy, natomiast Kierownik Projektu reprezentuje zespół wobec firmy i zleceniodawcy.


Apel w firmie

„Apele” zaczęliśmy organizować również w firmie – na tę okoliczność przeorganizowaliśmy trochę salkę konferencyjną, tak aby wszyscy mogli w nich uczestniczyć. Spotkania odbywały się na stojąco, przed tablicą, punkt o 9.00 i nie mogły trwać dłużej niż 15 minut. W każdym spotkaniu uczestniczyła co najmniej jedna osoba z Zarządu i zostało zakomunikowane, że jeżeli jej nie będzie dzień należy uważać za wolny.

Spotkanie rozpoczynał Dyrektor Operacyjny, który na podstawie zakończonego przed apelem okólnika informował o statusie projektów i problemach, które wystąpiły. Następnie Kierownicy Zespołów informowali co dokonali wczoraj i co zamierzają dokonać dzisiaj, ewentualnie jakie mają problemy. Spotkania te nie miały charakteru raportowania statusu prac, ale podejmowania wobec firmy zobowiązania do wykonania czegoś. Składaniu tego zobowiązania przysłuchiwał się również dany zespół co miało kapitalne znaczenie dla późniejszej jego efektywności.

Efekty

Wprowadzenie apeli w firmie było nie tylko elementem zapewnienia komunikacji, miało również ogromne znaczenie psychologiczne – pokazywało, że kultura porannych spotkań dotyczy bez wyjątku wszystkich.

Odwiedzając firmę po roku mogłem śmiało stwierdzić, że pomysł był dobry. Komunikacja wewnętrzna była teraz mocną stroną tej organizacji.