Od możliwości realizacji do wykonalności przedsięwzięcia

O studium wykonalności można usłyszeć bardzo rozbieżne opinie. Wynika to po części z tego że termin 'studium wykonalności', zwykło się utożsamiać (mylnie) wyłącznie z projektami europejskimi a właściwie z funduszami UE. Przed wejściem Polski do UE był to dokument, który pojawiał się w nielicznych projektach Banku Światowego. Dlatego jedni negują w ogóle potrzebę, jak to określają „eurokwitu”, twierdząc, że studium jest tylko i wyłącznie załącznikiem do wniosku o dofinansowanie projektów UE. Inni twierdzą wręcz, że problemy z realizacją niektórych projektów w administracji były efektem wymogu "napisania studium" , które było zlecane "na zewnątrz organizacji".Prawdą jest, że Komisja Europejska w procesie oceny przedsięwzięć do dofinansowania, wskazuje na wynik analizy wykonalności przedsięwzięcia jako dowód na możliwość skutecznej realizacji przedsięwzięcia w określonych uwarunkowaniach.Niemniej studium wykonalności nie jest "charakterystyczne dla projektów UE" - to raport stosowany do oceny przedsięwzięć przez szereg organizacji międzynarodowych (jak agendy ONZ) i agencji rządowych (zwłaszcza w USA). Ocena wykonalności przedsięwzięcia jest też wskazywana jako jeden z kluczowych punktów jakości ładu informatycznego organizacji – by wspomnieć chociażby przetłumaczony i udostępniony przez Najwyższą Izbę Kontroli „Poradnik kontroli systemów informatycznych dla najwyższych organów kontroli".

Spis treści

Możliwość vs. wykonalność

Tak się złożyło, że miałem okazję uczestniczyć w tworzeniu i w ocenie blisko 50 studiów wykonalności dla projektów, głównie z obszaru technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT). Moje refleksje z tym związane zebrałem w książce "Studium wykonalności. poradnik". Dlatego myślę, że mogę sformułować opinię, że przyczyną większości nieporozumień jest utożsamianie pojęć możliwość (ang. possibility) i wykonalność (ang. feasibility). Dobrym przykładem tego, że sama możliwość wykonania czegoś, to zdecydowanie zbyt mało, aby mówić o jego wykonalności, jest legendarny w polskiej teleinformatyce minikomputer K-202.

Dla tych, którzy już nie pamiętają „minionych czasów”, wyjaśnię że w 1970 roku zespół polskich informatyków pod kierunkiem inż. Jacka Karpińskiego, zaprojektował i zbudował innowacyjny w skali światowej minikomputer K-202. 16 bitowy modularny minikomputer pracował z teoretyczną szybkością miliona operacji zmiennoprzecinkowych na sekundę a jedynymi jego konkurentami w tamtym okresie były minikomputer Super-Nova (USA) oraz CTL Modular One (Wielka Brytania). Komputer ten, jako jeden z pierwszych w historii, stosował powiększanie pamięci przez adresowanie stronicowe, co teoretycznie dawało dostęp do gigantycznej w latach 70 XX w pamięci 8 MB.

K-202 było przedsięwzięciem szczególnym jak na ówczesne polskie warunki – istotą pomysłu była nietypowa na warunki realnego socjalizmu umowa o współpracy, zawarta pomiędzy Zjednoczeniem Przemysłu Maszynowego MERA (a właściwie Biurem Handlu Zagranicznego METRONEX) oraz dwoma firmami angielskimi: firmą handlową Data Loop i firmą elektroniczną MBMetals. Zgodnie z nią partner brytyjski miał dostarczać części do konstrukcji o wartości ok. 1,5 tys. dolarów. Przy szacowanej cenie 5 tys. dolarów za gotowy komputer (a Polska dysponowała dobrze wyszkolonymi inżynierami), przedsięwzięcie wydawało się bardzo opłacalne.

No właśnie, wydawało się. Rychło okazało się, że realia lat 70 nie pozwalały na stworzenie w PRL kapitalistycznej wysepki (a de facto do tego sprowadzał się projekt). Zasady gospodarki planowej (a „oddolna inicjatywa” nie była uwzględniona w resortowych planach), reglamentowany dostęp do deficytowych dewiz i w rezultacie niedostateczne moce produkcyjne, okazały się zabójcze dla nowatorskiego pomysłu. Produkcja K-202 zakończyła się na 30 egzemplarzach. Wszystkim zainteresowanych tematem, polecam lekturę ciekawego artykułu Jerzego S. Nowaka w Biuletynie Nr 4-5/2014 Polskiego Towarzystwo Informatycznego, oraz interesującą refleksję na ten temat jaką opublikował pan prof. Ryszard. Tadeusiewicz K-202. Gwoli ścisłości, K-202 posłużył jako punkt wyjścia do opracowania późniejszego udanego modelu minikomputera MERA 400.

Zatem reasumując przykład: Minikomputer K-202 MÓGŁ BYĆ TEORETYCZNIE produkowany seryjnie, ale w uwarunkowaniach PRL-u lat 70 PRAKTYCZNIE NIE BYŁO to wykonalne. Można zatem obrazowo powiedzieć, że badanie wykonalności to nic innego jak zderzanie teoretycznych możliwości z praktycznymi ograniczeniami i uwarunkowaniami: przedsięwzięcie jest wykonalne, jeśli zachodzą następujące warunki (patrz poniższy rysunek):
  • istnieje konkretna potrzeba realizacji przedsięwzięcia, która da się opisać przez cele, jakie przedsięwzięcie ma osiągnąć;
  • istnieją możliwości (techniczne, prawne, ekonomiczne, organizacyjne i inne) jego realizacji;
  • uwarunkowania (technologiczne, prawne, organizacyjne, ekonomiczne i inne) nałożone na zbiór rozwiązań możliwych, dają niezerowy zbiór rozwiązań wykonalnych;
  • realizacja wybranego rozwiązania spełnia w pełni zakładane cele i w rezultacie przyniesie oczekiwane korzyści.




Podsumowując, można zatem sformułować definicję, zgodnie z którą wykonalność przedsięwzięcia to możliwość skutecznej jego realizacji w określonych uwarunkowaniach i ograniczeniach.

Ocena wykonalności metodą TELOS

Jako że nie istnieją przedsięwzięcia „wykonalne z założenia”, pojawia się pytanie, czy można w sposób obiektywny ocenić wykonalność przedsięwzięć? odpowiedź jest twierdząca a najpowszechniej stosowaną do tego celu jest tzw. metoda TELOS, którą zaproponował w 2007 roku James A. Hall. Bazuje ona na 3 krokach (patrz poniższy rysunek):

I krok

To ocena wykonalności w 5 głównych obszarach. Oznacza to w praktyce konieczność jasnej odpowiedzi na następujące pytania, składające się na akronim TELOS:
  • Wykonalność techniczna (T – Technical): Czy przedsięwzięcie jest wykonalne przy użyciu dostępnej technologii?
  • Wykonalność ekonomiczna (E – Economic): Czy przedsięwzięcie jest finansowo i ekonomicznie opłacalne?
  • Wykonalność prawna (L – Legal): zy przedsięwzięcie jest wykonalne w określonych ramach organizacyjnych i prawnych?
  • Wykonalność operacyjna (O – Operational) – Czy organizacja jest w stanie zrealizować przedsięwzięcie i zapewnić funkcjonowanie produktów predsięwzięcia po jego zakończeniu?
  • Wykonalność planowa (S – Scheduling) – Czy przedsięwzięcie da się zaplanowac tak, aby można je było zrealizować w zakładanym czasie i dostępnych zasobach z akceptowalnym poziomem ryzyka?


Powyższy zestaw kryteriów należy traktować jako minimalny i zależnie od charakteru przedsięwzięcia, możliwe jest proste rozszerzenie go na inne obszary.Negatywny wynik którejkolwiek z powyższych analiz skutkuje tym, że przedsięwzięcie należy uznać za niewykonalne w zakładanych uwarunkowaniach.

II krok

To podsumowanie wyników analiz. Najczęściej spotykaną formą jest znana analiza SWOT.

III krok

To rekomendacja końcowa, która może być pozytywna lub negatywna. Rekomendacja negatywna to nie dowód na błędne sporządzenie analizy a sygnał, że należy wrócić do pierwszego kroku weryfikując zakres przedsięwzięcia. Jeśli taki krok jest niemożliwy - należy uznać przedsięwzięcie za niewykonalne

Metoda TELOS popularność swą zawdzięcza temu, że oferuje proste i skuteczne podejście do zderzenia możliwości z ograniczeniami przedsięwzięcia, niezależnie od jego wielkości i charakteru. Co więcej test TELOS może być prosto rozszerzony na inne obszary, w których należy przeanalizować jego wykonalność. Pochylmy się zatem nad kolejnymi literami akronimu:

T – wykonalność techniczna

Oceniając ten aspekt musimy znaleźć odpowiedzieć na następujące pytania:
  • Czy technologia, która chcemy wykorzystać w rozwiązaniu problemu to rozwiązanie praktycznie go rozwiązujące? Czy może tylko potencjalnie rozwiązujące?
  • Czy dysponujemy niezbędną technologię do realizacji zadania? Jeśli nie, to w jaki sposób pragniemy ją pozyskać?
  • Czy posiadamy niezbędną wiedzę techniczną do realizacji zadania? Jeśli nie to czy wiemy jak ją pozyskać:
    • Czy wystarczy do sprawnej realizacji przedsięwzięcia zakontraktowanie specjalistycznego wsparcia na czas jego realizacji
    • Czy może raczej powinniśmy zainwestować w długofalowe budowanie wiedzy organizacyjnej?
  • Czy technologia jest dostatecznie dojrzała / sprawdzona z punktu widzenia zakresu i celów naszego przedsięwzięcia? Oczywiście to pytanie nie dotyczy projektu innowacyjnego, który ma zweryfikować rynkowo / wdrożyć innowacyjne rozwiązania?
  • Zakładając, że interesująca nas technologia praktycznie rozwiązuje nasz problem, to czy jest ona dostępna a jeśli tak, to na jakich warunkach? Czy występują ograniczenia w jej stosowaniu np. licencyjne, własnościowe itp. Czy musimy w związku z jej pozyskaniem zainwestować w rozwój kapitału ludzkiego (patrz poprzednie tirety)?
  • Jeśli technologia nie jest dostępna, to czy możemy ją zastąpić inną? Czy ta zastępcza technologia jest w pełni równoważna tej zastępowanej?


Praktyka pokazuje, że jest to aspekt zdradliwy. Naturalne jest że planując przedsięwzięcie chcemy oprzeć na znanych, sprawdzonych technologiach. Dojrzałe rozwiązania mają wszak obszerna bazę porad dotyczących ich stosowania (w tym zidentyfikowanych problemów i ograniczeń). Pamiętać jednak należy, że praktycznie we wszystkich branżach postęp technologiczny jest bardzo szybki: technologie, które kilka lat temu były innowacyjne teraz są w stadium dojrzałości, a technologie naonczas dojrzałe są już często historyczne.

E – wykonalność finansowa (ekonomiczna)

W tym wypadku analiza powinna dać odpowiedź na pytania:
  • Czy z kosztami realizacji przedsięwzięcia zmieścimy się w zakładanych ramach finansowania. Jeśli nie to czy mamy koncepcję pozyskania brakujących środków lub podzielenia przedsięwzięcia na oddzielnie realizowane (finansowane) etapy, które w sumie złożą się na „całość” rozwiązania?
  • Czy wiemy, z jakimi kosztami w fazie eksploatacji będziemy się musieli zmierzyć? Czy mamy zdefiniowane źródła ich finansowania?
  • Jakie korzyści przyniesie nam realizacja przedsięwzięcia? Czy jest ono opłacalne uwzględniając szersze tło ekonomiczne, społeczne i skutki oddziaływania na otoczenie projektu.


Warto mieć na uwadze, że w przypadku projektów finansowanych ze środków UE analiza finansowa i analiza ekonomiczna to dwa różne aspekty spojrzenia na przedsięwzięcie.Analiza efektywności społeczno-ekonomicznej jest prowadzona za pomocą tych samych narzędzi, co analiza racjonalności finansowej, jednak w kalkulacjach dodatnich przepływów pieniężnych wylicza się zarówno korzyści dla beneficjenta, jak i wycenia się wszystkie korzyści dla otoczenia projektu ( np. oszczędność czasu klientów, zwiększenie wpływów z podatkowa pośrednich np. dla gminy itp.).

W praktyce często ten aspekt wykonalności zderza się z aspektem technicznym, nie tylko sprowadzając na ziemię innowacyjne / rewolucyjne pomysły. Zdarza się że obydwie analizy ze sobą po prostu nie korelują, co jest wynikiem tego, że analizę finansową / ekonomiczną często sporządzają „zewnętrzni specjaliści” i występują problemy z komunikacją z resztą zespołu. Skutkiem jest na przykład:
  • Pomijanie przychodów i zawyżanie kosztów;
  • Pomijanie w analizie pewnych działań zwłaszcza „miękkich”, które są niezbędne dla powodzenia projektu inwestycyjnego (szkolenia personelu, podnoszenie kwalifikacji itp.) których potrzeby finansista nie rozumie;
  • Brak precyzyjnego uzasadnienia przyjętych do kalkulacji kosztów operacyjnych;
  • Brak interpretacji przeprowadzonych analiz.


L – wykonalność prawna

Zasadniczo ten aspekt wydaje się bardzo oczywisty, bo teoretycznie sprowadza się do odpowiedzi na pytanie czy nasze przedsięwzięcie mieści się w obowiązujących ramach prawnych i czy w związku z tym nie spadają na nas pewne określone zadania do wykonania. Przykładem takiego obowiązku może być analiza oddziaływania przedsięwzięcia na środowisko albo kwestie związane z pomocą publiczną w przypadku projektów współfinansowanych ze środków UE.

W przypadku przedsięwzięć realizowanych przez administrację możemy mieć do czynienia z jeszcze innym aspektem – nasze przedsięwzięcie może wiązać się z wdrożeniem nowych uregulowań prawnych. W takim wypadku musimy w ocenie wykonalności zbadać na ile jesteśmy przygotowani do realizacji zadań legislacyjnych. Nie oznacza to, że musimy je robić sami ale mieć bieżącą i aktualna informacje na temat prac w tym obszarze.

Teoretycznie, bo właściwie jednak ten aspekt wykonalności należałoby nazwać organizacyjno-prawny. W tej analizie kluczowe znaczenie ma decyzja o wyborze modelu w którym będzie realizowana inwestycja. Mamy, bowiem sytuacje, w której za realizacje różnych etapów procesu inwestycyjnego (zarówno fazy przedinwestycyjnej, inwestycyjnej jak i operacyjnej) mogą odpowiadać różne podmioty. Generalnie mamy dwie podstawowe opcje:
  1. Beneficjent = Operator tj. podmiot odpowiadający za fazę operacyjną
  2. Beneficjent ≠ Operator


Dlatego wynikiem tej analizy powinno być też jednoznaczne wskazanie, KTO będzie realizował przedsięwzięcie, KTO będzie właścicielem majątku powstałego w wyniku realizacji przedsięwzięcia i KTO będzie nim zarządzał po jego zakończeniu.

O – wykonalność operacyjna

To ważny aspekt wykonalności, analizując, który musimy odpowiedzieć sobie na pytanie czy organizacja jest gotowa na zmianę, jaka niesie przedsięwzięcie, co w szczególności obejmuje eksploatacja produktów przedsięwzięcia. Innymi słowy wiedzieć nie tyle CZY rezultaty i produkty naszego przedsięwzięcia będą funkcjonowały po zakończeniu przedsięwzięcia, ale JAK to będziemy realizować?

Przypadki, w których ciekawe, użyteczne i dobrze funkcjonujące rozwiązania przepadały na skutek oporu użytkowników lub zmiany wizji menedżerów to nie tylko polska specjalność. W szczególności powinniśmy znaleźć odpowiedź na następujące pytania:
  • W jakim zakresie kierownictwo naszej organizacji wspiera przedsięwzięcie?
  • Czy wiemy jak użytkownicy końcowi odnajdują się w rzeczywistości, którą zbuduje przedsięwzięcie?
  • Czy użytkownicy końcowi lub menedżerowie mogą się opierać zmianie, która wdraża nasze przedsięwzięcie? Ludzie mają naturalna tendencję oporu przed zmianami, których nie rozumieją, których się boją. Czy wiemy, zatem jak ten problem przezwyciężyć? Jeśli tak, to w jaki sposób?
Pomocne w uzyskaniu odpowiedzi, co powinniśmy usprawnić naszym przedsięwzięciem, będą pytania, które określa się akronimem PIECES. Oryginalnie podejście to wywodzi się z biblioteki ITIL v3, ale może z powodzeniem być zastosowane do wszelkich rodzajów działalności (nie tylko z obszaru technologii informacyjno-komunikacyjnych):
  • Wydajność (P – Performance): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji gwarantuje oczekiwaną wydajność i jakość jej funkcjonowania?
  • Informacje (I – Information): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji gwarantuje użytkownikom końcowym i menedżerów terminowe, celowe, precyzyjne i użyteczne informacje związane z jej funkcjonowaniem?
  • Ekonomia (E – Economy): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji jest ekonomiczny w aspekcie korzyści / koszty? Czy niezbędna jest redukcja kosztów i / lub wzrost korzyści?
  • Kontrola (C – Control): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji gwarantuje dostateczny nadzór i kontrole nad jej procesami np. w aspekcie ochrony przed nadużyciami, bezpieczeństwa danych i informacji itd?
  • Efektywność (E – Efficiency): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji gwarantuje optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów, w tym ludzi, środków materialnych i wartości niematerialnych i prawnych?
  • Zadania (S – Services): Czy aktualny model funkcjonowania organizacji gwarantuje niezawodną realizację jej zadań? Czy umożliwia on ich bezproblemową przebudowę / rozbudowę sposobu ich realizacji?


S – wykonalność planowa

To teoretycznie najbardziej „wyczuwalny” aspekt wykonalności sprowadzający się do odpowiedzi na pytanie czy możemy przy posiadanych zasobach tak zaplanować nasze przedsięwzięcie, żeby zakończyło się w zakładanych ramach czasowych i finansowych? W praktyce odpowiedź na to pytanie stwarza wiele problemów, objawiających się niedoszacowaniem albo przeszacowaniem projektu. Dlatego też, oceniając ten aspekt musimy zmierzyć się z następującymi kwestiami:
  • To, że posiadamy odpowiednia do realizacji naszego przedsięwzięcia technologię, nie zawsze oznacza, że posiadamy wszystkie umiejętności niezbędne do prawidłowego jej zastosowania (nie tylko techniczne, ale np. w obszarze zarządzania projektami).
To prawda, że żyjemy w czasach, w których trzeba się uczyć całe życie, ale tzw. krzywa uczenia się, nieubłaganie pokazuje, że ludzie nie są w stanie posiąść skomplikowanych umiejętności w dowolnie krótkim czasie. Jeśli nie możemy zbudować wymaganych kompetencji w zespole, to rozwiązaniem może być wynajęcie zewnętrznego wsparcia w postaci tzw. asysty projektowej lub w formie body leasingu. Takie wzmocnienie kadrowe nie musi być doraźnym łataniem dziur a punktem wyjścia do budowy kompetencji, gdy będzie połączone z transferem wiedzy do zespołu projektowego.
  • Niektóre projekty są inicjowane w określonych terminach, inne w określonych terminach muszą się zakończyć. Planując projekt trzeba mieć świadomość na ile terminy te są obowiązkowe lub pożądane. Jeżeli terminy są pożądane, a nie obowiązkowe, warto zaproponować alternatywne harmonogramy.
  • Lepiej jest (chyba, że termin jest absolutnie wymagalny np. związany z wejściem aktu prawnego w życie) dostarczyć dobrze funkcjonujący produkt dwa miesiące później niż w terminie dostarczyć produkt z usterkami lub niedokończony. Niedotrzymane harmonogramy są złe, ale niefunkcjonalne produkty są zdecydowanie gorsze i to nie tylko wizerunkowo!


Inne pola wykonalności

Częstym rozszerzeniem pierwotnego zakresu metody (zwłaszcza w przypadku projektów biznesowych) jest analiza wykonalności rynkowej. Odpowiada ona na pytanie: Czy osiągniemy cel naszego przedsięwzięcia w danym otoczeniu konkurencyjnym rynku?

W przypadku inwestycyjnych projektów UE często wydziela się z oceny wykonalności prawnej, aspekt wykonalności środowiskowej. Bada ona czy przedsięwzięcie jest wykonalne w kontekście uwarunkowań związanych z ochroną środowiska i zasobów naturalnych. Jest to szczególnie ważne w przypadku projektów UE gdzie zbadanie i ocena stopnia oddziaływania przedsięwzięcia inwestycyjnego na środowisko, musi być przedmiotem analizy każdego inwestora z

Przy złożonych przedsięwzięciach, właściwe jest dokonanie oceny wykonalności kulturowej. Ocenia ona czy przedsięwzięcie jest wykonalne w określonych uwarunkowaniach społeczno-kulturowych, w szczególności na ile kultura organizacyjna wnioskodawcy uprawdopodobnia sukces przedsięwzięcia. Wymaga to odpowiedzi na pytania szczegółowe:
  • Czy organizacja jest gotowa na zmianę jaką niesie przedsięwzięcie? Czy kierownictwo organizacji akceptuje / wspiera przedsięwzięcie?
  • Czy uczestnicy przedsięwzięcia są gotowi wziąć w nim udział? Czego oczekują od przedsięwzięcia? Czy zdają sobie sprawę z jakimi konsekwencjami wiąże się uczestniczenie w nim?
  • Czy przeprowadzono analizę interesariuszy przedsięwzięcia? A jeśli tak to czy przedsięwzięcie obejmuje procesy zarządzania interesariuszami? Czy wiadomo kto w przedsięwzięciu będzie odpowiadał za realizację tych procesów? Czy ustalone są kanały kontaktów z interesariuszami?