Czy można badać wykonalność projektów nieinwestycyjnych?

https://pl.levenhuk.com/ we fragmencie
https://pl.levenhuk.com/ we fragmencie

Czy można badać wykonalność projektów nieinwestycyjnych?

Studium wykonalności, zwykło się utożsamiać z projektami inwestycyjnymi, które tworzą "namacalne" produkty jak elementy infrastruktury bądź usługi. W ostatnim czasie obserwuje się rozszerzanie tego pojęcia na ocenę wykonalności przedsięwzięć "miękkich" - nieinwestycyjnych. Pojawia się zatem pytanie: czy to jest prawidłowe podejście?

Projekty "twarde" vs. projekty "miękkie"

Zacznijmy od tego, że proponowany przez PMI w pierwszej edycji "A Guide to the Project Management Body of Knowledge" podział projektów na "twarde" i "miekkie", jest chyba najszerzej znany i powszechnie stosowany w praktyce. Przypomnijmy, że zakładał podział przedsięwzięć projektowych na dwie grupy:
  • Twarde (ang. hard) - projekty, w których rezultatem jest niepowtarzalny produkt materialny, taki jak element infrastruktury czy usługa. W tych przedsięwzięciach zmiana organizacyjna kończy sie wraz z zakończeniem projektu i przejściem do fazy operacyjnej.
  • Miękkie (ang. soft) - takie, w których ostateczny rezultat nie jest "środkiem trwałym albo wartością niematerialną" ale podniesieniem umiejętności lub jakości pracy pracowników, podniesieniem wiedzy organizacyjnej czy poprawą wizerunku firmy. Co ważne, w tego typu projektach zmiana organizacyjna związana z projektem nie kończy się z jego zakończeniem, bo dopiero wtedy możemy ocenić jego rezultaty np. przydatność szkoleń można zweryfikować obserwując stosowanie tej wiedzy w praktyce.


Pamiętać należy, że ocena rezultatów projektu "miękkiego" jest zdecydowanie trudniejsza. Tu nie mamy materialnych produktów, których jakość możemy ocenić i zweryfikować czy powstały w zakładanym czasie i budżecie. Ocena zmiany stanu docelowego w stosunku do aktualnego wymaga znalezienia właściwych mierników.

Propozycja ta doczekała się też wielu rozszerzeń i modyfikacji, z których chyba najciekawszą zaproponowali L.H. Crawford i J. Pollack w znanym artykule "Hard and soft projects: A framework for analysis". Autorzy ci zauważyli, że trudno w przypadku współczesnych projektów mówić o binarnym przyporządkowaniu projektu do danej kategorii. Każdy współczesny projekt zawiera i aspekty "twarde" i "miękkie" np. szkolenie personelu jest zawsze związane z uruchomieniem nowej usługi a współczesny projekt edukacyjny praktycznie zawsze bazuje na ICT.

Dlatego zdaniem autorów należy raczej mówić o różnym stopniu "twardości" / "miękkości" przedsięwzięcia, którą zaproponowali oceniać w 7 wymiarach (patrz poniższa tabela):

Wymiar Aspekt soft ("miękki") Aspekt hard ("twardy")
Sformułowanie celów Cele ogólnie określone Cele określone precyzyjnie
Charakter wyników Abstrakcyjne: wiedza, umiejętności, wizerunek itp. Fizyczne: obiekty materialne lub usługi
Miary sukcesu Jakościowe, pośrednie np. ankiety Ilościowe, bezpośrednie
Podatność na wpływy zewnętrzne Wysoka Ograniczona
Liczba możliwych wariantów realizacji Duża Niewielka
Zaangażowanie interesariuszy Bezpośrednie. Część zespołu projektowego. Pośrednie. Zespół projektowy ekspercki.
Oczekiwania interesariuszy Jakość procesu, relacje z interesariuszami Jakość produktów, terminowość prac


Zmodyfikowany schemat oceny wykonalności

Jak wspominałem, pojęcie "wykonalność" wywodzi się z analizy projektów "twardych" (inwestycyjnych). Czy i jak zatem można oceniać wykonalność projektów o "mniejszym stopniu twardości"?

Przede wszystkim należy mieć na uwadze, że charakter projektów "miękkich" jest inny niż inwestycyjnych: skupiają się one nie na materialnym produkcie, a na procesie, który prowadzi do uzyskania produktu abstrakcyjnego. Przy czym proces definiujemy jako ciąg (sekwencję) logicznie uporządkowanych czynności, w wyniku których powstaje określony efekt (rezultat) działania (produkt, usługa), z którego korzysta klient. Przekłada się to w konsekwencji na inne rozumienie wykonalności operacyjnej - na zapewnienie kontynuowania procesu po formalnym zakończeniu projektu.

Po drugie, w realizacji projektów miękkich jak widać zdecydowanie większe znaczenie odgrywają aspekty, które określaliśmy pojęciem wykonalności kulturowej. Praktyka pokazuje, że to, czy kultura organizacji sprzyja zmianie, jaka wiąże się z projektem, jest kluczowe dla powodzenia projektu "miękkiego".

W artykule Od możliwości realizacji do wykonalności przedsięwzięcia zaproponowałem poniższy schemat oceny wykonalności przedsięwzięcia. Można go opisać w postaci procesu, polegającego na weryfikacji kolejnych warunków (patrz poniższy rysunek). Zweryfikujmy na ile kolejne punkty schematu dadzą się zaadoptować do projektów nieinwestycyjnych:



Nr Kryterium Adaptacja do projektów "miękkich"?
1 Analiza stanu obecnego (as-is) organizacji jednoznacznie specyfikuje zagadnienie wymagające rozwiązania. Bez zmian. Zagadnienie inicjuje projekt niezależnie od jego rodzaju.
2 Można jednoznacznie zdefiniować cele przedsięwzięcia, którego realizacja rozwiąże o zdiagnozowane zagadnienia tj. doprowadzi organizację do stanu docelowego (to-be). Bez zmian. Pamiętać należy jedynie o tym, że cele przedsięwzięcia "miękkiego" są bardziej rozmyte.
3 Istnieją możliwości (techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, planowe itd), przekładające się na przynajmniej jeden możliwy wariant realizacji takiego przedsięwzięcia. Bez zmian. Projekty nieinwestycyjne mają najczęściej więcej możliwych wariantów realizacyjnych
4 Eliminacja tych wariantów, które są niemożliwe do realizacji w istniejących uwarunkowaniach otoczenia przedsięwzięcia, pozostawia przynajmniej jeden wariant wykonalny Niezbędna adaptacja metody TELOS do uwarunkowań projektów "miękkich"


Na pytanie postawione w tym rozdziale można zatem dać odpowiedź twierdzącą, niemniej należy mieć na uwadze to , że znaczenie poszczególnych liter w akronimie TELOS (a raczej TELOSC) jest nieco inne:

Wykonalność Projekt „twardy” Projekt „miękki”
T - techniczna Technologia użyta do uzyskania produktów Technologia użyta w realizacji projektu (w procesie)
E - Ekonomiczna Korzyści, jakie przyniosą produkty przedsięwzięcia Korzyści, jakie przyniesie realizacja przedsięwzięcia
L - prawna Możliwość organizacyjno-prawna realizacji inwestycji Możliwość organizacyjno-prawna realizacji procesu
O – operacyjna Zdolność do utrzymania produktów po zakończeniu projektu Zdolność do kontynuacji procesu po zakończeniu projektu
S - planowa Realizacja inwestycji w określonym czasie i określonymi zasobami, z akceptowalnym poziomem ryzyka Realizacja procesu w określonym czasie, przy określonych zasobach, z akceptowalnym poziomem ryzyka
C – kulturowa Kultura organizacji sprzyja realizacji inwestycji Kultura organizacji sprzyja zmianie będącej wynikiem projektu


Podsumowanie

Metoda oceny wykonalności nie zależy od charakteru projektu i z powodzeniem może być stosowana i do projektów inwestycyjnych i do przedsięwzięć "miękkich". Przykładami mogą być opracowanie programu szczegółowego Unii Europejskiej „Zapobieganie i zwalczanie przemocy wobec dzieci, młodzieży i kobiet oraz ochrona ofiar i grup ryzyka – DAPHNE III”, oraz analiza OECD „Assessment of Higher Education Learning Outcomes Feasibility Study Report”. Analizują one aktualny stan procesów – odpowiednio w obszarze stanowienia prawa w krajach UE i systemów edukacji w krajach OECD – i proponują drogi poprawy zdiagnozowanych zagadnień.