Zarządzanie wiedzą w negocjacjach

Zarządzanie wiedzą w negocjacjach – warunek efektywnego wykorzystania negocjacji w organizacji, niezbędny do ich planowania, prowadzenia i oceny.

Spis treści

Charakterystyka

Zasoby wiedzy traktowane są jako wszelkiego rodzaju aktywa intelektualne, które organizacja wykorzystuje w swych działaniach, będące efektem synergii wiedzy pojedynczych pracowników i ich zespołów. Zasoby te obejmują również dane źródłowe, na bazie których budowana jest wiedza indywidualna i zbiorowa. Podlegają ciągłym zmianom w efekcie procesu uczenia się organizacji. Zarządzanie wiedzą ma kluczowe znaczenie w odniesieniu do negocjacji w przedsiębiorstwie. W pracy R. Rządcy zauważono , że "(...) większość firm nie docenia znaczenia budowy kluczowych kompetencji w obszarach strategicznych"; negocjacje to "...jeden z obszarów, w których organizacjom potrzeba istotnych kompetencji, choć niewiele z nich myśli w ten sposób"[1].

Kształtowanie i rozwijanie kompetencji firmy w tym obszarze wymaga uwzględnienia dwóch istotnych komponentów wiedzy:
  • ogólnej, stanowiącej ogół poglądów, koncepcji, zasobów informacji, itp., pozyskanych dzięki dotychczasowym doświadczeniom - wiedzy nominalnej;
  • specyficznej, odnoszącej się do konkretnej sytuacji negocjacyjnej, pozyskiwanej i wzbogacanej w trakcie negocjacji w procesie wzajemnego uczenia się partnerów - wiedzy o charakterze interakcyjnym;


Procedura zarządzania wiedzą

Aby zrozumieć rolę negocjacji, jako jednej z kluczowych kompetencji firmy, niezbędne jest potraktowanie ich jako "(...) procesu złożonego z dość uniwersalnego zbioru podprocesów"[2], w kontekście ciągłego ich doskonalenia. Każdy etap tego procesu jest bowiem szansą na doskonalenie i każdy powinniśmy analizować, mając przed oczami ten właśnie cel.

Drugi krok to zorganizowanie sposobu czerpania wiedzy z procesu w miarę jego przebiegu i wyciągania wniosków z tego, w jaki sposób negocjacje się zakończyły. Uczestnicy negocjacji powinni dokonywać ciągłej oceny procesu negocjacyjnego i w razie potrzeby zmieniać stosowana taktykę oraz wykorzystywać to, czego nauczyli się w danej fazie negocjacji, do przygotowań do fazy następnej (pętla sprzężenia zwrotnego, którą nazwano bieżąca oceną i uczeniem się) .

Po zakończeniu negocjacji uczestnicy powinni jeszcze raz przeprowadzić ich analizę i ocenić, co było dobre, a co się nie sprawdziło i w jaki sposób te doświadczenia mogą zostać wykorzystane do poprawy wyników negocjacji w przyszłości. Wyciąganie wniosków z zakończonego procesu powinno przybierać formy pozwalające łatwo je rozpropagować i wykorzystać w przyszłych negocjacjach: mogą to być szkolenia, specjalnie opracowane listy kontrolne i bazy danych (druga pętla sprzężenia zwrotnego "wykorzystywanie zdobytej wiedzy") .

Zdobywanie wiedzy

W procesie uczenia się w zakresie negocjacji wyróżnia się dwa poziomy (aspekty):
  • rozwijanie indywidualnej wiedzy specjalistycznej;
  • rozwijanie umiejętności na szczeblu organizacji (zrozumienie procesu uczenia się oraz budowanie systemu zdobywania wiedzy) ;


Oprócz uczenia się negocjatorów i przenoszenia ich doświadczeń indywidualnych na poziom organizacji, wymienia także dwa dodatkowe poziomy uczenia się negocjacji[3]:
  • działania organizacji polegające na sprawdzeniu, czy sposób prowadzenia rozmów jest dobry, właściwy i ewentualnej korekcie stosowanych strategii;
  • zmianę sposobu działania całej organizacji;


Zwiększanie potencjału negocjacyjnego

Jeśli chodzi o szczegółowe narzędzia wzbogacania potencjału negocjacyjnego, to można wyróżnić cztery modele pozyskiwania umiejętności negocjacyjnych [4].

M. Watkins omawia mechanizmy zwiększania możliwości rozwoju wiedzy z zakresu negocjacji na poziomie organizacji (zachęcające do dzielenia się wiedzą i wspólnych refleksji).

  1. Wspólny język - ramy koncepcyjne rozumiane przez wszystkich negocjatorów i stosowane w codziennej komunikacji, które mogą w znaczący sposób ją ukierunkować, głównie pomiędzy bardziej i mniej doświadczonymi negocjatorami.
  2. Praktyki - oficjalne i nieoficjalne ustalenia pomiędzy wysoko wykwalifikowanymi i mniej doświadczonymi negocjatorami. Warunkiem skuteczności jest ich ścisła współpraca i obserwacja pracy mistrza przez długi okres. Uczniowie mogą wykonywać użyteczne zadania, np. przeprowadzanie analiz, aby ten układ był satysfakcjonujący także dla mistrza (muszą istnieć odpowiednie powody ich działania).
  3. Szablony - dokumenty kodyfikujące owoce doświadczeń, np. powszechnie występujące pułapki, których należy unikać w pewnego rodzaju negocjacjach. Często przybierają postać listy kontrolnej, dzięki której negocjatorzy zyskują pewność, że nie umknęły im żadne ważne sprawy. Stanowią sposób przekształcania przemilczanej wiedzy w ogólne zasady, które mogą służyć wszystkim negocjatorom. Muszą być one starannie wyprowadzone ze zbiorowego doświadczenia, utrzymane w prostej i komunikatywnej formie oraz uaktualniane.


Metody nabywania umiejętności negocjacyjnych

A. Fowler wymienia następujące metody nabywania umiejętności negocjacyjnych:
  • doskonalenie kwalifikacji (kursy, szkolenia);
  • czytanie książek w celu poznania zasad, strategii i taktyk negocjowania;
  • studiowanie relacji z przebiegu oraz rezultatów ważnych negocjacji;
  • próba wcielenia się w rolę negocjatora w którymś ze znanych wydarzeń lub udział w grze menedżerskiej symulującej takie zdarzenie;
  • udział w negocjacjach w roli obserwatora, śledzenie strategii i analizowanie skuteczności stron, dyskusja z uczestnikami po zakończeniu spotkania;
  • szukanie rady i pomysłów u eksperta;
  • kontakt z kolegami stale uczestniczącymi w negocjacjach, analizowanie taktyki i postępu w rozmowach;
  • poddanie własnych umiejętności jako negocjatora ocenie kolegów;
  • samoocena - uczciwy rachunek sukcesów i porażek po każdej rundzie rozmów, w których bierzemy czynny udział;


Niezbędnym warunkiem praktycznego wykorzystania możliwości firmy w obszarze negocjacji jest rozwijanie potencjału negocjacyjnego jej reprezentantów, obejmującego trzy składniki:
  • wiedzę - z zakresu poszczególnych dyscyplin i zagadnień ekonomicznych oraz dziedzin wspomagających;
  • zdolności i umiejętności - przede wszystkich dotyczących rozwiązywania problemów, komunikowania się i wpływania na zachowania innych;
  • cechy osobowości przydatne w prowadzenia negocjacji, jak np. empatia, asertywność, kreatywność;


Bibliografia

ostatnia modyfikacja 19 października 2015 r.