Zarządzanie talentami ang. talent management

Zarządzanie talentami – zespół działań obejmujących poszukiwanie, rekrutowanie, rozwój, docenianie oraz umacnianie pozycji osób o ponadprzeciętnym poziomie umiejętności, kompetencji i potencjału intelektualnego. Działania ukierunkowane są na efektywne wykorzystanie zdolności przez firmę, dla realizacji strategii organizacji.

Spis treści

Definicja talentu



Talent może rozumieć dwojako. Może to być jednostkowa cecha o indywidualnym i wyjątkowym znaczeniu, stopniu opanowania. Można pod tym pojęciem rozumieć także jedną konkretną jednostkę o wysokim potencjale umiejętności, kompetencji, kwalifikacji. Na tak rozumowany talent składają się:
  • ponadprzeciętne zdolności obejmujące:
    • ogólne zdolności – podwyższony potencjał intelektualny;
    • zdolności specyficzne – dotyczące konkretnych dziedzin.
  • twórczość - oryginalność, nowość, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność;
  • zaangażowanie w pracę - dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości.


Teoretyczne ujęcie zarządzania talentami



Według teorii, zarządzanie talentami jest procesem zapewnienia organizacji podaży siły roboczej w skali umożliwiającej wykonanie wszelkich celów strategicznych przedsiębiorstwa, zgodnie z wcześniej zaplanowanym schematem. W szerszym ujęciu proces ten obejmuje działania organizacji na rzecz przyciągania, zatrzymywania, motywowania oraz rozwijania utalentowanych jednostek w celu zwiększania konkurencyjności organizacji. Jest on zatem ściśle związany z procesami zarządzania kompetencjami firmy, jak i generalną polityką firmy względem ZZL|zarządzania zasobami ludzkimi.

Realizacja procesu zarządzania talentami w firmie zależy od zaangażowania kadry menadżerskiej oraz dostosowania szkoleń do indywidualnych potrzeb pracownika. To inspirowanie pracowników do maksymalnego wykorzystania ich potencjału, w sposób, który zagwarantuje zysk i wartość dla wszystkich interesariuszy firmy. Zarządzanie talentami stwarza firmom szansę zdobycia przewagi konkurencyjnej. Pozwala na stworzenie modelu biznesowego napędzanego nie przez efektywność kosztową, tylko przez nowe pomysły i potencjał intelektualny.Proces ma na celu pozyskiwanie najlepszych pracowników z branży, zapobieganie utracie wykwalifikowanych specjalistów oraz przyciągnięcie młodych, ambitnych absolwentów najlepszych uczelni wyższych.

Zarządzanie talentami polega na umiejętności rozpoznania silnych stron każdego z pracowników oraz umiejętności dobrego dopasowywania obszarów odpowiedzialności oraz zlecanych zadań do talentów poszczególnych członków zespołu. Zarządzanie talentami to ciągła dbałość o realizację celów rozwojowych oraz biznesowych każdego z pracowników.

Strategiczny rozwój talentów



W literaturze pojawiło się, za sprawą W.J. Rothwella i H.C. Kazanasa, pojęcie strategicznego rozwoju talentów (Strategic Development of Talent - SDT). Według badaczy jest proces zmiany organizacji, zewnętrznych interesariuszy, grup wewnętrznych i pracowników przez zaplanowane i niezaplanowane uczenie w taki sposób, aby posiedli oni kompetencje niezbędne do wsparcia organizacji w osiąganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej[1]. Autorzy definicji nie ograniczają zatem procesu zarządzania talentami do wytyczania specjalnych ścieżek rozwoju kariery, lecz wskazują na konieczność prowadzenia całościowego procesu zmiany organizacji, uwzględniającego zarówno grupy wewnętrzne, jak i zewnętrzne, mające być zaangażowane we wzmacnianie jej przewagi konkurencyjnej.

Strategie, warunki, skutki

Strategie

Podstawowymi metodami pozyskiwania pracowników i ich umiejętności są:
  • wyłanianie ludzi spośród swoich pracowników, na corocznym przeglądzie kadry;
  • rekrutowanie młodych, zdolnych ludzi, kończących najlepsze studia, odznaczających się ogromnym potencjałem;
  • przyciąganie ludzi znanych w branży jako wartościowi pracownicy, najlepsi specjaliści czy strategiczni przywódcy.


We współczesnej literaturze odnaleźć można wiele różnych koncepcji zarządzania talentami. Jedną z najpopularniejszych jest podział na strategię procesową oraz konfiguracyjną:

  • strategia procesowa - realizowana w sytuacjach gdy organizacja nie posiada dostepu do utalentowanych pracowników. Kluczowe dzialanie to pozyskanie i utrzymanie kluczowych, utalentowanych pracowników. Pomijając etapy pośrednie takie jak rozwój i rozmeszczenie talentów przedsiębiorstwo pomija kwestie najistotniejsze dla pracowników.
  • strategia konfiguracyjna - głównym obszarem działań jest rozwój , rozmieszczenie oraz łączenie pracowników, a tym samym generowanie potencjału, zaangażowania oraz lojalności. Pozyskiwanie i utrzymanie pracowników jest działaniem pobocznym a celem strategii jest wzrost skuteczności przedsiębiorstwa. Głównymi elementami strategii konfiguracyjnej są:
    • rozmieszczenie(deploy) - dopasowanie pracowników do projektów, przyporządkowanie do kluczowych procesów, w celu zjednoczenia różnorodnych kompetencji z miejscem, gdzie mogą być najskuteczniejsi;
    • rozwój (development) - umożliwienie pracownikom dostępu do szeroko pojętego praktycznego rozwoju, programów szkoleniowych, action learningu, mentoringu, coachingu;
    • łączenie (connection) - tworzenie sieci wzajemnych powiązań między talentami, poszerzenie możliwości procesu zdobywania informacji poprzez wymianę wiedzy oraz współdziałania na zasadach wspólnot praktyków.

Podstawowe warunki skuteczności

  • Odpowiednie warunki do pracy - stworzenie warunków pozwalających dobrze wykorzystać zapał i kreatywność, zapewniających wyzwania na miarę talentów, oferowanie najnowocześniejszych urządzeń, specjalistycznej aparatury, ale także drobne codzienne udogodnienia.
  • Nieograniczanie wolności sztywnymi regułami - pracą zespołową, ustalonymi godzinami pracy.
  • Indywidualne traktowanie pracowników - trzeba rozpoznać w pracowniku to, w czym jest najlepszy, czy lubi pracować nad własnymi pomysłami, tak by powierzone mu zadanie było nie tylko interesujące, ale pasowało do jego natury, wiedzy oraz stanowiło bodziec do osobistego rozwoju.
  • Zgoda na ponoszenie kontrolowanego ryzyka - jest warunkiem realizacji kreatywności i tworzenia nowych pomysłów, ponieważ na początku większość pracowników popełnia błędy lub nie osiąga w pełni założonych celów.
  • Uczestnictwo stosownych podmiotów tego zarządzania - niewątpliwie kluczową sprawą w zarządzaniu talentami jest bezpośrednie zaangażowanie się top menagementu, kierownictwa liniowego organizacji oraz wsparcie merytoryczne służb personalnych. Ważną rolę mogą odegrać także mentorzy i trenerzy.
  • Integralna część strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi - zarządzanie talentami, programy rozwoju talentów etc., winny być integralną częścią strategicznego ZZZ i harmonijnie z nim powiązane.

Negatywne aspekty wprowadzenia programów zarządzania talentami

  • relatywnie wysoki koszt programu
  • ryzyko, w postaci podkupienia dodatkowo doinwestowanych pracowników przez konkurencję
  • niezadowolenie pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani do programu


Proces zarządzania talentami wg. modelu T.Listwana

Według T. Listwana przez zarządzanie talentami należy rozumieć zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji. Cały ten zbiór aktywności można z kolei podzielić, zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujęciem organizacji jako systemu otwartego, na działania związane wejściem, przejściem i wyjściem. Przyjrzyjmy sie bliżej tym etapom.

Wejście czyli pozyskiwanie talentów

Proces pozyskiwania talentów nie może byc odosobnioną, podejmowaną doraźnie procedurą. Musi on być ściśle związany z ogólnymi procesami personalnymi firmy, jej strategią zarządzania zasobami ludzkimi i strategia ogólną.

Przyciąganie uzdolnionych kandydatów samo w sobie jest procesem złożonym na który wpływ ma m.in. marka firmy, jej wizerunek. Ze strategicznego punktu widzenia dobrym rozwiązaniem jest także prerekrutacyjne pozyskiwanie pracowników np. na praktykach, stażach konkursowych czy stypendiach kierowniczych, pozwalających wcześnie dostrzec utalentowanych pracowników.

Powinnością organizacji jest oczywiście także stworzenie warunków do identyfikacji i diagnozowania talentów spośród już zatrudnionych pracowników. Bywa bowiem i tak, iż np. wskutek niewłaściwie realizowanej funkcji personalnej (oceny pracowników) talenty te nie zostaną dostrzeżone. By temu zapobiec firmy powinny wdrażać liczne systemy weryfikujące wiedzę i umiejętności pracowników, dawać możliwość zarysowania jasnej ścieżki kariery i inwestować w rozwój kluczowych kompetencji. W rozpoznawaniu naturalnych uzdolnień, preferencji, postaw i wartości ludzi mogą pomóc różnego typu testy, analizy osobowości oraz codzienne obserwacje zachowań pracowników. Zrozumienie potrzeb i możliwości pracowników ułatwia podział zadań, zwiększa zaangażowanie i podnosi efekty pracy zespołów.

Przejście czyli transformacja

Etap przejścia jest tą fazą, w której odbywa się faktyczny proces oddziaływania na obdarzonego talentami pracownika, zgodnie z przyjętą strategią, celami i programami rozwojowymi. Do tych procesów możemy zaliczyć, jedne z głównych metod skutecznego ZZL, czyli szkolenia, Przemieszczenia pracowników np. awanse czy stymulowanie do rozwoju i aktywności zawodowej. Procesy te można ogólnie nazwać zarządzaniem karierą. Samoczynnie prowadzi to do rozwoju talentów jednostki i tym samym przygotowuje do zwiększenie odpowiedzialności pracownika.

Skuteczne zarządzanie talentami na tym etapie jest w istocie procesem szukania i kreowania liderów organizacji. Rozwojowi podlegają zarówno umiejętności jak i wiedza, niezbędne do pełnego rozwoju przyszłych liderów. Oczywiście cechy personalne są także istotnym składnikiem. Dla swoistych menedżerów jutra - liderów - przywództwo to cecha kluczowa, która może byc wrodzonym talentem, a jeśli nie, to i tak może zostać przyswojona. Każdy rozwój jednostki odbywa się w odpowiednich etapach i ma swoje główne składniki:
  • Doskonalenie - ma na celu podniesienie kwalifikacji i w efekcie sprawności działania danego pracownika. Cały proces rozwoju talentu, w tym doskonalenie winno się dokonywać z czynnym udziałem samego zainteresowanego. Cechą np. dobrego lidera jest posiadanie wizji, w tym także wizji swojego doskonalenia i rozwoju. Jej kształt winien być sprzęgany ze wspomaganiem ze strony organizacji i znaleźć wyraz w planie rozwoju kariery.
    • samodoskonalenie - w powyższym procesie istotne miejsce ma zatem osobista strategia rozwoju. W dobie szerokiego dostępu do informacji, źródeł wiedzy, e-learningu przy odpowiedniej motywacji samemu można zdobyć odpowiednia wiedzę. Znacznie poważniejszym procesem może być podnoszenie kwalifikacji personalnych i techniczno-specjalistycznych; temu bowiem służą bowiem wyspecjalizowane gry kierownicze, symulacje etc. Innym sposobem rozwoju tych cech mogą być staże, asystentura, zastępstwa czy ogólnie wykonywanie funkcji zawodowych.
  • Podejmowanie decyzji - podstawowa umiejętność, którą musi nabyć współczesny lider. Proces jej wykształcenia determinowany jest licznymi składnikami, w tym zmiennymi psychologicznymi (np. sprawnością intelektualną). Umiejętność tę nabywa się m.in. drogą treningów, za pomocą gier kierowniczych (decyzyjnych) i metody case study. Niemniej szczególną rolę odgrywa praktyka (repetitio est mater studiorum), uwikłanie w realne rozwiązywanie problemów i ponoszenie realnej odpowiedzialności.
  • Podnoszenie kwalifikacji interpersonalnych - współczesne organizacje stawiają przede wszystkim na rozwój cech osobowych potencjalnego lidera. Cechy te determinują bowiem przebieg współdziałania z ludźmi w różnych konstelacjach organizacyjnych. Zdolność do pracy w grupie, przewodzenie jej, umiejętność komunikowania się w sytuacjach zadaniowych cz konfliktowych jest kluczowa. Zyskuje ono nawet na ważności w związku z internacjonalizacją zarządzania i uczestnictwa osób z różnych kultur narodowych.
  • Przemieszczenia i awanse - oba procesy oznaczają przyjęcie nowych ról, w różnych komórkach i przedsięwzięciach organizacji. Pierwsze jednak bez zmiany statusu, udziału we władzy, a drugie zaś wyrażane cechuje zmiana statusu na wyższy, możliwość wywierania większego wpływu na działania firmy. W obu przypadkach chodzi generalnie o zdobycie różnorodnego doświadczenia.


Przestawione powyżej składniki sprawnego zarządzania talentami mają wiele wspólnego z czynnikami stymulującymi do rozwoju, jak i ogólnie – do aktywności zawodowej. By mogły one odnosić efekty istotnym jest też dostrzeżenie w jednostce nie tylko czy posiada pewne zdolności, ale czy sama ma ochotę je rozwijać. Fundamentem pojęcia talentu w kontekście personalnym jest bowiem model człowieka samorealizującego się. W tym ujęciu utalentowana jednostka dąży do rozwoju, traktuje pracę jako cel autoteliczny i ma wysoka motywację. Nie da się zaprzeczyć, iż czynnikiem motywującym do rozwoju talentów są także bodźce materialne czyli Wynagrodzenie, mocno skorelowane z zagadnienie prestiżu jednostki. Wszystkie wymienione procesy by mieć 100% skuteczność powinny podlegać cyklicznym ocenom.

Wyjście czyli odejście z firmy

Jest to naturalny proces i jego pewien niski poziom bywa nawet pożądany, zarówno dla organizacji, jak też samego pracownika. Zjawiskiem negatywnym o daleko idących skutkach jest z kolei wysoka fluktuacja pracowników|fluktuacja utalentowany pracowników. Proces ten, w kontekście zarządzania talentami, jest niejednokrotnie efektem błędnej i niewłaściwej praktyki w zakresie rekrutacji, motywowania, szkolenia, oceniania pracowników. Działa to oczywiście w obie strony. Dokładna analiza zachowań i zdolności pracownika może spowodować, iż firma dojdzie do wniosku, iż jest on niepotrzebny w danej chwili. Z drugiej strony sam pracownik może dojść do wniosku, że firma nie inwestuje w niego tyle ile powinna.

Znaczący odsetek zwolnień uzdolnionych pracowników wywołany jest bowiem ograniczonymi możliwościami awansu, rozwoju, niezadowoleniem z przełożonych (bywa, że jednostka tłumaczy swoje zwolnienie nie firmą, a złymi stosunkami z bezpośrednim przełozonym). Kompetencje, zdolności, szeroko rozumiane talenty są wedle wielu znawców tematu obecnie najważniejszym zasobem firm. Wobec tego firmy powinny dbać o zachowanie swoich talentów i ich rozwój, by te ich nie opuszczały.

Warto nadmienić, że jeśli jednostka zdecyduje się jednak odejść, warto jest stworzyć dobrą atmosferę rozstania po to, aby uzyskać możliwie dużo informacji o uwarunkowaniach tej decyzji i środowisku pracy. Odbyć się to może podczas tzw. exit interview. Jeszcze ważniejszym powodem jest wyrażanie szacunku dla osiągnięć i pracy byłego pracownika. Być może, że zechce tu wrócić, a z pewnością może dać otoczeniu pozytywny sygnał o byłej organizacji, co nie jest bez znaczenia dla przyciągania kolejnych pracowników.

Podział ról w procesie zarządzania talentami



Kluczem do sukcesu zarządzania talentami jest również odpowiednia kultura organizacyjna i zaangażowanie pracowników na różnych szczeblach.Obecnie podkreśla się ogromne znacznie dla efektywności systemów zarządzania talentami kadry zarządzającej organizacją. Od ich bowiem decyzji zależy jakie fundusze zostaną przeznaczone na działania związane z wdrożeniem systemów. Jednym z najważniejszych zadań tej grupy kierowniczej jest również nakreślenie strategicznych celów organizacji oraz wyróżnienie kompetencji, jakie są niezbędne, aby te cele osiągnąć.

Grupą ważną dla procesów planowania, wdrażania i organizacji systemów zarządzania talentami są także menedżerowie HR, menedżerowie ds. szkoleń, specjaliści ds. zarządzania wiedzą oraz specjaliści ds. talentów. Niektóre z tych stanowisk stanowią swoiste novum na polskim rynku pracy, niemniej jednak zapotrzebowanie na ten typ kadry będzie rosnąć. Od nich bowiem bezpośrednio zależy opracowanie strategii personalnych firmy i kreowanie wizerunku firmy w kontekście jej stosunku do pracowników i ich zdolności.

Szczególną rolę w rozwoju i podnoszeniu konkurencyjności organizacji pełnić mogą też tzw. gwiazdy, a więc talenty, eksperci, najwybitniejsi specjaliści zatrudnieni w firmie. Ich najważniejszym zadaniem jest odpowiednie kształtowanie i wykorzystanie na rzecz firmy własnego potencjału wiedzy i umiejętności. Jednostki te oprócz wspierania ogólnej strategii firmy, stanowić mogą rezerwuar kadry kierowniczej. Pracownicy ci mogą także stanowić ważny element szkoleniowy. Mogą oni bowiem służyć wiedzą i doświadczeniem nowym, pozyskanym talentom, na zasadzie coachingu i mentoringu.

Badania wpływu zarządzania talentami



Najskuteczniejsi menedżerowie w firmach, zdają sobie sprawę że umożliwianie ludziom wykonywania tego, co lubią i chcą robić w organizacji, w czym czują się dobrzy zwiększa motywację, zaangażowanie, lojalność względem firmy oraz znacząco poprawia osiągane przez firmę wyniki. Niestety, wielu menedżerów uważa, że ich głównym zadaniem w firmie jest praca nad słabymi stronami pracowników. Z badań prowadzonych przez Instytut Gallupa i zaprezentowanych przez M. Buckinghama podczas sesji plenarnej na konferencji ASTD w Dallas w 2006 r. wynika, że tego zdania jest aż 59% menedżerów w Stanach Zjednoczonych oraz 62% menedżerów w Wielkiej Brytanii.

Potwierdzeniem takiego podejścia są wyniki innego badania, podczas którego pracownicy w Stanach Zjednoczonych stwierdzili, że jedynie przez 17% czasu pracy wykorzystują swoje mocne strony, natomiast pracownicy w Wielkiej Brytanii uznali, że swoje silne strony i talenty wykorzystują jedynie przez 15% czasu pracy. Tłumaczy to w dużej mierze wyniki innych badań, przeprowadzonych przez Instytut Gallupa w USA i Kanadzie, które wskazują, że aż 55% ankietowanych wykazuje brak zaangażowania w pracy, a 16% aktywnie demonstruje swoje negatywne nastawienie do pracodawców. Jedynie 29% pracowników w USA i Kanadzie twierdzi, że czują się naprawdę zaangażowani i z entuzjazmem wykonują swoją pracę.

Jak pokazują inne badania statystyczne poprawnie prowadzone zarządzanie talentami może nieść z kolei wiele korzyści. McKinsey & Company porównał firmy, postrzegane jako liderzy w zarządzaniu talentami takie jak np. General Electric czy Procter & Gamble z firmami, które mają nie najlepszą reputację. Wedle wyników jest wiele różnych czynników wpływających na osiąganą efektywność, ale istotna jest następująca korelacja: w pierwszej grupie przebadanych spółek, średni zwrot ze sprzedaży wynosi 10%, a w drugiej – zaledwie 1%. Efekty wzrastają w miarę, jak wzrasta złożoność nowych zadań stawianych pracownikom. Eksperci z McKinsey’a wyliczyli, że lider (specjalista, wyróżniający się pracownik) na dość prostym stanowisku generuje wyniki o 50% lepsze niż przeciętny członek zespołu, gdy są to bardziej skomplikowane funkcje.

Trudno ocenić wartość, jaką daje wizerunkowi firmy nowoczesny program zarządzania talentami. Niemniej cała kultura firmy, tworzone szanse na rozwój zawodowy są to jedne z kluczowych kryteriów wyboru pracodawcy przez utalentowane młode jednostki, ale również i menedżerów. Istotne jest, że program zarządzania talentami pozwala także utrzymać porządek, w chwilach najtrudniejszych dla firm – niepewności i kryzysów ekonomicznych.

Zobacz też



Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.