Zarządzanie przez jakość Przekierowano ze strony: Zarządzanie kompleksową jakością ang. Total Quality Management, TQM

TQM
Filozofia
Zarządzanie jakością
TwórcaWalter Shewhart
Powstanie (początki)1920 r.
Ewolucja do TQC1960 r.
Wersja obecna TQM1980 r.
Podstawowy schemat


Zarządzanie przez jakość (zarządzanie kompleksową jakością, kompleksowe zarządzanie jakością, totalne zarządzanie jakością) - podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.

Spis treści

Pochodzenie i historia

Pojęcie zarządzanie przez jakość pojawiło się na przełomie lat 70. i 80. XX wieku w Stanach Zjednoczonych i szybko stało się modną, choć - jak pokazały doświadczenia przedsiębiorstw - słabo rozumianą koncepcją. Jednak źródeł TQM należy szukać już w latach 20. XX wieku.

Prowadzone w latach 20. badania Waltera Shewharta nad statystycznym opisem zmienności w produkcji zaowocowały opracowaniem założeń statystycznego sterowania procesami, a później statystycznego sterowania jakością. Metody te zostały wykorzystane już w czasie II wojny światowej w przemyśle zbrojeniowym Stanów Zjednoczonych. Jednak boom popytowy, jaki miał miejsce po zakończeniu wojny spowodował, że kwestie jakości zeszły na dalszy plan.

Sterowaniem jakością za pomocą metod statystycznych zainteresowali się pod koniec lat 40. inżynierowie japońscy. Stało się to za sprawą Williama Edwardsa Deminga, ucznia W. Shewharta, który przedstawił w Japonii serię wykładów na ten temat. Zdarzenie to uważa się za początek rozwoju nowego podejścia do jakości produktów. Od początku lat 50. wiedzę na temat statystyki oraz jakości propagował w Japonii także Joseph Juran.

Na początku lat 60. opublikowano koncepcję Total Quality Control - kompleksowego sterowania jakością, która zbierała w postaci kilku zasad osiągnięcia i doświadczenia współpracy amerykańsko-japońskiej. Zasady te zostały zrewidowane i znacznie rozszerzone kilka lat później, gdy wprowadzono koncepcję Total Quality Commitment znaną także jako Company-Wide Quality Commitment.

Kryzys naftowy w Stanach Zjednoczonych spowodował, że Amerykanie zainteresowali się małymi i tanimi autami z Japonii. Okazało się, że są one bardziej niezawodne od pojazdów rodzimej produkcji, dzięki czemu sprzedaż szybko rosła. Zaniepokojone konkurencją amerykańskie koncerny motoryzacyjne zaczęły poszukiwać przyczyn swoich porażek. Skutkiem tych poszukiwań były pierwsze poza Japonią próby wdrożeń metod Total Quality Commitment. Nazwę Total Quality Management przyjęto w Stanach Zjednoczonych dla podejścia (nazywanego przez niektórych autorów filozofią) wykorzystującego zestaw metod projakościowych. Nie wszystkie z tych metod pochodziły z Japonii, niektóre zostały opracowane przez korporacje amerykańskie (np. Six Sigma, Failure Mode and Effects Analysis).

W latach 80. nastąpiła popularyzacja zarządzania przez jakość w Stanach Zjednoczonych i Europie. Szybko jednak okazało się, że efekty są dalekie od osiągnięć japońskich. Stwierdzono, iż głównymi przyczynami niepowodzeń była próba skopiowania metod bez uwzględnienia odmiennej kultury organizacyjnej i narodowej. Zachodnie przedsiębiorstwa zorientowane na krótkoterminowe projekty poprawy, przynoszenie zysków akcjonariuszom, oceniające swoich pracowników na podstawie osiągnięć w krótkich okresach czasu, nie były w stanie sprostać filozofii mozolnego, długotrwałego doskonalenia organizacji w każdym aspekcie jej działalności.

Stąd w latach 90. zarządzaniu przez jakość przeciwstawiono reengineering - koncepcję rewolucyjnych zmian w całej firmie. Wprowadzenie reengineeringu okazało się bardzo drogie. Po niepowodzeniu kilku dużych projektów wdrożeniowych, autorzy koncepcji zrewidowali swoje poglądy i ograniczyli się do rewolucyjnych zmian tylko w kluczowych procesach.

W okresie powojennym motto japońskiego przemysłu brzmiało dogonić zachód. Jednak, gdy w połowie lat 90. zdano sobie sprawę, że Japonia staje się liderem, zarządy przedsiębiorstw stanęły przed wyzwaniem zmiany polityki zarządzania organizacjami. Dotychczas bowiem zarządzanie przez jakość było zorientowane na wnętrze firmy. Pozycja lidera wymaga stosowania metod zarządzania strategicznego, a obecnie także uwzględniania w strategiach problemu globalizacji. Rozwijając filozofię jakości w nowym kierunku Japończycy sięgają po zachodnie metody i koncepcje, które stosują po udoskonaleniu i dostosowaniu do swojej specyfiki.

Opis

Wprawdzie nie ma jednolitej definicji TQM, ale możemy uważać, że Total Quality Management (TQM) jest to całościowe i systematyczne podejście do zarządzania organizacją oparte o ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług z punktu widzenia klienta.

Zasady TQM mogą być zastosowane do dowolnego rodzaju organizacji od zakładów produkcyjnych poprzez usługi aż do administracji czy szkół.Głównym celem jest ciągłe doskonalenie jakości wyrobów i usług dla pełnej satysfakcji klienta.

Model TQM można przedstawić jako połączenie w jedną spójną całość czterech elementów:
  • Klient
  • Ludzie
  • Procesy
  • System

Klient

Centralnym elementem TQM jest klient (jego zadowolenie). Pod pojęciem klient kryje się zarówno klient zewnętrzny (odbiorca produktów i usług a także dostawca) jak i klient wewnętrzny (komórka organizacyjna - np. produkcja jest klientem magazynu, magazyn jest klientem działu zakupów).

Dzięki tej zasadzie dostawca stara się spełnić wymagania klienta przy jednoczesnej minimalizacji własnych kosztów. To docelowo doprowadza do obniżenia kosztów przy jednoczesnym spełnianiu celu jakim jest zadowolenie klienta. Czerwone strzałki na poniższym rysunku przedstawiają właśnie relację Dostawca - Klient



Relację klient-dostawca należy propagować w całej organizacji (od kierownictwa poprzez poszczególne procesy aż do pracowników na liniach produkcyjnych). Każdy w organizacji powinien sobie odpowiedzieć na poniższe pytania.

W stosunku do Klienta:
  • Kto jest moim klientem?
  • Jakie są faktyczne wymagania mojego klienta?
  • Jak mogę się dowiedzieć o tych faktycznych wymaganiach klienta?
  • Czy jestem w stanie spełnić te wymagania? (jeżeli nie to co zrobić, aby być w stanie je spełnić)?
  • Czy spełniam obecnie te wymagania? (jeżeli nie to co poprawić, aby je spełnić)?
  • Czy monitoruje zmiany wymagań mojego klienta?


W stosunku do Dostawcy:
  • Kto jest moim dostawcą?
  • Jakie są moje faktyczne wymagania w stosunku do mojego dostawcy?
  • Czy jasno komunikuje mojemu dostawcy moje wymagania i oczekiwania?
  • Czy mój dostawca ma możliwości mierzyć i zaspokoić moje wymagania?
  • Czy i jak informuje dostawcę o zmianie moich wymagań i oczekiwań


Mając świadomość jakie są wymagania klienta należy jednocześnie szanować potrzeby i oczekiwania swoich dostawców. Najlepiej jest wtedy, gdy pomiędzy klientem a dostawcą istnieje partnerstwo gdzie oboje zyskują na poprawie jakości i produktywności.

Ludzie

Motywacja i zaangażowanie ludzi to kluczowy element sprawnie funkcjonującej organizacji. Rolą kierownictwa i liderów jest zapewnienie personelowi odpowiednich warunków do realizowania celów organizacji oraz ciągłego doskonalenia. Należy też zadbać o szkolenie personelu na stanowisku pracy oraz starać się promować i wspomagać rozwój osobisty pracowników. Dodatkowe szkolenia, pomoc w zdobyciu dodatkowego wykształcenia to elementy motywujące personel i podnoszące jego efektywność. W długofalowej perspektywie (kilkuletniej) takie działania przynoszą wymierne korzyści.

Procesy

Każde działanie realizowane przez organizację (czy nas samych) możemy określić mianem procesu. Od głównych procesów biznesowych (np. zakupy, produkcja, sprzedaż), aż po procesy produkcyjne (przykręcanie śrubki) czy administracyjne (wystawienie faktury). Każdy proces możemy zobrazować wg poniższego modelu.



Wejście

Wejściem do danego procesu to informacja (dane) oraz zazwyczaj materiały (surowce, półprodukty itp.) przekazane z innego procesu.

Wyjście

Na wyjściu z danego procesu otrzymujemy przetworzoną informację (np. jako gotowe dokumenty, zapis w bazie danych lub innym systemie komputerowym, itp.) Mogą być też przetworzone materiały (półprodukty, produkty itp).

Zasoby

Poprawne funkcjonowanie procesu jest uzależnione od dostępności odpowiednich zasobów. Zarówno zasobów ludzkich (przeszkolonych) jak i maszyn oraz narzędzi. Zasobem możemy też nazwać wszelkie procedury postępowania.

Działania doskonalące

Na podstawie Głosu Klienta (informacji zwrotnych) oraz Głosu Procesu (analizy skuteczności i efektywności własnego procesu) prowadzimy działania doskonalące mające na celu pełne zadowolenie klienta oraz osiągniecie jak największej skuteczności i efektywności realizowanego procesu. Dzięki działaniom doskonalącym prowadzonym ciągle przez każdy proces, cała organizacja się doskonali i poprawia swoją sytuację rynkową.

System

Właściwie udokumentowany i wdrożony System Zarządzania Jakością, nie tylko pozwala na realizację polityki jakości ale także umożliwia systematyczne doskonalenie go. Ważne jest, aby to liderzy w danej organizacji wpływali na system i go ciągle udoskonalali.

Komunikacja

Efektywna komunikacja pomiędzy klientem a dostawcą (zewnętrznym i wewnętrznym) jest jednym z kluczowych elementów TQM. Dlatego należy opracować jak najbardziej efektywne sposoby komunikacji i usunąć ewentualne bariery. Przykładowo:

Intranet

Intranet pozwala na znaczną poprawę komunikacji w organizacji i ułatwia zarządzanie tą informacją. W intranecie można umieścić dokumentację systemu zarządzania (księga jakości, procedury, instrukcje), różnego rodzaj materiały szkoleniowe, plany produkcyjne itp. Można także wykorzystywać systemy pracy grupowej, systemy CRM i gromadzić wiedzę pracowników. Wiele z tych rozwiązań jest dostępnych jako Open Source.

System ERP/MRP

Drugim istotnym elementem dla większych organizacji (szczególnie produkcyjnych) jest dobry system ERP/MRP. To narzędzie pozwala nie tylko na planowanie materiałów ale i jest elementem komunikacji w organizacji. Dobrze wdrożony i utrzymywany system jest jednym z kluczowych elementów funkcjonowania wielu organizacji.

Kanban

Kanban oprócz funkcji związanych z przepływem materiałów pełni także funkcję informacyjną i znakomicie usprawnia przepływ informacji. Karta kanban (lub puste pudełko) jest sygnałem dla innej komórki w procesie aby wykonała odpowiednią czynność.

Zaangażowanie i przywództwo

Sukces TQM zależy przede wszystkim od właściwego podejścia dyrekcji i poszczególnych kierowników, brygadzistów. Dopiero taka postawa stopniowo pozwala na zmianę postawy reszty pracowników. Podstawą jest dobrze zdefiniowana polityka jakości właściwie wspierana przez odpowiednie plany poprawy i regularne przeglądy osiąganych efektów. Misja i polityka jakości powinny być przełożone na cele a te na odpowiednie działania. To powinno być zakomunikowane w całej organizacji a następnie regularnie monitorowane i wspierane. Kierownictwo powinno swoją postawą i zaangażowaniem pokazywać, że tą politykę konsekwentnie realizuje.

Kultura

Kultura danej organizacji to składowa wielu czynników. Do nich możemy zaliczyć między innymi: wartości, zasady, normy postępowania, akceptowane sposoby zachowania i zasady moralne. TQM wymaga pewnej zmiany w kulturze danej organizacji aby nie było akceptacji dla pojawiających się czasem defektów oraz nieproduktywności i strat. Tutaj jak zwykle istotna jest rola kierownictwa, które powinno pracować nad zmianą kultury organizacji swoim własnym przykładem oraz przywództwem.

8 Zasad TQM

Zarządzanie przez jakość opiera się na kilku założeniach:
  1. Zaangażowanie każdego pracownika w przedsiębiorstwie w doskonalenie najdrobniejszych aspektów jego działalności. Doskonalenie to odbywa się poprzez częste drobne usprawnienia, a nie wielkie inwestycje. Przyczyną takiego podejścia jest rachunek efektywności - inwestycja wiąże się z nakładami, a zatem wyższa Jakość, większa produkcja czy niższe koszty okupione są wcześniejszymi wydatkami. Prawdziwy wzrost efektywności występuje, gdy ten efekt powodują setki drobnych, tanich zmian.
  2. Optymalizowanie procesów. Wykorzystanie prostych i uniwersalnych narzędzi oraz maszyn, które można łatwo i szybko przezbroić, maksymalizuje czas, kiedy można produkować. Synchronizacja pracy poszczególnych stanowisk pozwala minimalizować koszty zapasów. Wykonanie zadań dobrze za pierwszym razem sprawia, że praca nie jest destabilizowana przez ciągłe poprawki.
  3. Przyczyną przeważającej większości problemów jakościowych jest niewłaściwe zarządzanie firmą, organizacja pracy, Motywacja. Zaledwie kilka procent błędów powodowanych jest przez pracowników przy linii produkcyjnej.
  4. Sukces stosowania zarządzania przez jakość jest oddalony w czasie, ponieważ dopiero długotrwałe stosowanie metod powoduje uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Sukces musi przekładać się jednak nie tylko na działalność organizacji, ale także na korzyści dla społeczeństwa, środowiska naturalnego, itp., ponieważ przedsiębiorstwo musi brać na siebie społeczną odpowiedzialność.


Za kluczowe przyjmuje się 8 zasad:
  1. orientacja na klienta,
  2. przywództwo,
  3. zaangażowanie pracowników,
  4. podejście procesowe,
  5. systemowe podejście do zarządzania,
  6. ciągłe doskonalenie,
  7. podjęcie decyzji w oparciu o fakty,
  8. obustronne korzystne relacje z dostawcami.


Zobacz też



Inne filozofie i koncepcje zarządzania jakością:

Narzędzia i metody zarządzania jakością:

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Frameworks for IT Management, ISBN 9077212906
  • W. Edwards Deming: Out of the Crisis (1986)
  • Kaoru Ishikawa: What is Total Quality Control? The Japanese Way (1985)
  • A.V. Feigenbaum: Total Quality Control (1991)
  • J.M. Juran: Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook (1989)
  • Philip B. Crosby: Let's Talk Quality: 96 Questions You Always Wanted to ask Phil Crosby
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.