Zarządzanie kompetencjami ang. skills management

Zarządzanie kompetencjami – opisywanie kompetencji pracowników w przejrzysty sposób oraz zapewnienie ich transferu, wykorzystania i rozwoju w aspekcie strategicznych celów przedsiębiorstwa. Poprawnie wdrożone mechanizmy zarządzania kompetencjami powinny pomóc w określeniu umiejętności, których wymaga dane stanowisko, przy jednoczesnym zidentyfikowaniu kompetencji pracownika.

Spis treści

Definicje



Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje się rok 1973, kiedy to P. McClelland opublikował artykuł "Badać raczej kompetencje niż inteligencję". W artykule tym zwrócił uwagę, że ani testy psychologiczne, ani oceny i świadectwa szkolne nie pozwalają przewidzieć, czy człowiek odniesie sukces zawodowy. Skłoniło to McClellanda do poszukiwania innych metod przewidywania wyników pracy. Metodą taką stało się identyfikowanie sposobów myślenia i zachowania osób, które odnoszą sukcesy w pracy[1].

Zarządzanie kompetencjami w świetle obecnych definicji jest sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w której pojęcie kompetencji staje się głównym ogniwem łączącym działania z zakresu rekrutacji, selekcji, ścieżki kariery, ocen pracowników, szkoleń czy systemów motywacyjnych.

Zarządzanie kompetencjami jest to także działalność praktyczna, zorientowana na osiąganie założonych celów. Jest bowiem tą dyscypliną zarządzania, która ma za zadanie opisywanie wszelkich kompetencji w przejrzysty sposób przy jednoczesnym wykorzystaniu i rozwijaniu kompetencji pracownika, zarówno dla jego własnym indywidualnych celów, jak i celów firmy.

Zarządzanie kompetencjami jako istotne zadanie oparte na wiedzy z zakresu prowadzenia przedsiębiorstwa, wykracza jednak poza tradycyjne rozumienie wykształcenia i doskonalenia. Integruje ono bowiem uczenie się, organizację, wykorzystywanie i wprowadzanie na rynek kompetencji danej jednostki pracującej.

Cele zarządzania kompetencjami



Zarządzanie kompetencjami w przedsiębiorstwie ma na celu zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji i ich efektywne wykorzystywanie w oparciu o zdolności i umiejętności zatrudnionych pracowników i rozwijanie na tej podstawie umiejętności nieodzownych do osiągnięcia trwałej konkurencyjności. Można przez to rozumieć, że przedsiębiorstwo tym samym dąży do osiągnięcia wysokiego poziomu efektywności.

Ten sposób prowadzenia polityki personalnej ma za zadanie przynieść korzyści także zatrudnionym jednostkom. Celami zarządzania kompetencjami jest bowiem także rozwijanie zdolności ludzi do wykonywania danej pracy oraz zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników oraz ich pozycji na rynku pracy.

Jeszcze jednym celem zarządzania kompetencjami jest wykorzystanie silnych stron kadry menedżerskiej i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji. W świetle obecnych ustaleń naukowych wymienić można trzy kategorie umiejętności menadżerskich:

Wszystkie one są nieodzowne dla poprawnego funkcjonowania firmy, jak i samych metod zarządzania, w tym zarządzania kompetencjami.

Zarządzanie kompetencjami ponadto ma umożliwić lepsze sterowanie i kontrolowanie w przedsiębiorstwie coraz bardziej złożonych i trudnych do określenia zewnętrznych i wewnętrznych warunków ramowych. W efekcie zarządzanie kompetencjami jest dyscypliną zarządzania umożliwiającą przedsiębiorstwom aktywne sterowanie własnymi zasobami kompetencyjnymi oraz ich kierunkowanie. Poprzez to firmy prowadzić mogą do zwiększania wartości organizacji przez wzrost kapitału ludzkiego.

Zadania zarządzania kompetencjami



Do głównych zadań zarządzania kompetencjami należą przede wszystkim identyfikacja - ukierunkowana na wykorzystanie zgodnie ze specyfiką przedsiębiorstwa - a także transfer oraz rozwój kompetencji pracowników. Ma to na celu trwałe zwiększenie ekonomicznej siły działania całej organizacji.

Istotnymi zadaniami zarządzania kompetencjami są:
  • przyporządkowanie kompetencji odpowiednim stanowiskom;
  • projektowanie portfeli kompetencji;
  • analizowanie potrzeb pracowników;
  • audyt kompetencyjny;
  • zachęcanie ludzi do zdobywania i rozwijania potrzebnych kompetencji.


Zarządzanie kompetencjami nie jest dyscypliną zinstytucjonalizowaną, niemniej musi być stosowane i rozumiane przez wszystkich członków organizacji i zakorzenione w każdym istotnym procesie działalności przedsiębiorstwa. Warto nadmienić, że zarządzać kompetencjami mogą zarówno organizacje, jak i poszczególni ludzie (zarządzanie sobą - self management).

Przedmiot zarządzania kompetencjami



Przedmiotem zarządzania kompetencjami są głównie umiejętności i zdolności danej jednostki, zatrudnionej w przedsiębiorstwie. Zespoły tych cech pracowniczych podlegają ocenie, weryfikacji jak i wykorzystaniu do konkretnych zadań zarówno na etapie rekrutacji i selekcji, jak podczas samej pracy w przedsiębiorstwie (ścieżka kariery). Kompetencje te mogą być także weryfikowane podczas organizowanych cyklicznych ocen pracowniczych. Umiejętności pracownicze podlegają także instytucjonalnym praktykom rozwojowym m.in poprzez organizowanie szkoleń pracowniczych.

Trzeba podkreślić jednakże, że istotą sprawnego zarządzania kompetencjami są tzw. portfele kompetencji czyli zestaw różnych kompetencji, związanych z daną rolą organizacyjną. Owe zestawy umiejętności mogą bowiem się zmieniać w zależności od stanowiska zajmowanego przez daną jednostką zatrudnioną lub mającą być zatrudnioną w przedsiębiorstwie.

Przykłady



1. Portfel kompetencji: Kierownicy pierwszej linii (niższa kadra kierownicza)
  • kompetencje zawodowe (zazwyczaj na kierownika awansuje się pracownika, który wyróżnia się wiedzą zawodową i zaangażowaniem w pracę),
  • kompetencje interpersonalne,
  • umiejętny dobór współpracowników i budowa zespołów,
  • skuteczność w działaniu i osiąganiu wyznaczonych celów,
  • trafny dobór i rozwój zawodowy ludzi oraz efektywne motywowanie,
  • umiejętność pracy z ludźmi i przez ludzi,
  • etyczne postępowanie.


2. Portfel kompetencji: Pracownik najwyższego poziomu kierowania
  • kompetencje strategiczne - kształtowanie wizji, misji i strategi przedsiębiorstwa,
  • kształtowanie relacji z najważniejszymi dla organizacji podmiotami zewnętrznymi,
  • formowanie korzystnej atmosfery wokół firmy,
  • zarządzanie ważnymi zmianami w organizacji,
  • umiejętność postrzegania całościowego i podejścia holistycznego,
  • inspirowanie powstawania i harmonizowanie funkcjonowania systemów działających w firmie,
  • analizowanie i diagnozowanie sytuacji organizacji.


Podmiot zarządzania kompetencjami



Podstawowymi podmiotami zarządzania kompetencjami są: Pracownik, Zespół, dział firmy lub całe przedsiębiorstwo. Na każdym z owych poziomów system ów ma swoje zastosowanie. Poprawne zarządzanie kompetencjami prowadzi z kolei do sytuacji, że beneficjentami systemu są zarówno pracownik, jak i firma. Sama firma poprzez wdrożenie odpowiednich technik zarządzania kompetencjami stale wpływa na podnoszenie kwalifikacji swoich pracowników a tym samym na wzrost efektywności pracy i wielkość dochodów.

W przypadku pracowników wymienia się trzy kategorie pracowników, którzy czerpią bezpośrednie korzyści z odpowiedniego zarządzania kompetencjami:

  • pracownicy niższego szczebla - w wyniku odpowiedniego zarządzania kompetencjami pojedynczy pracownik powinien znać swoje silne i słabe strony i to w jaki sposób rzutują one na wykonywaną pracę. W przypadku, gdy pewne braki negatywnie wpływają na pracę pracownik, polegając na pracodawcy, powinien mieć możliwość wzięcia udziału w odpowiednim programie rozwoju zawodowego, który podniesie jego kwalifikacje.


  • kierownicy średniego i niższego szczebla - zarządzanie kompetencjami daje im możliwość weryfikacji mocnych stron i słabości pracowników, którzy im bezpośrednio podlegają. Znajomość odpowiednich metod, procedur, technik zarządzania kompetencjami oferuje także możliwość sprawnego doboru pracownika, posiadającego wymagany na potrzebnych stanowisku zestaw umiejętności.


  • kierownictwo wyższego szczebla - dla tej grupy korzyścią jest możliwość całościowego wglądu w umiejętności - i ich braki - pracowników w perspektywie całej organizacji. Może to umożliwić kierownictwu firmy dostrzeżenie pewnych wspólnych obszarów mocnych i słabych stron pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie. To pozwala na planowanie nowych sposobów wykorzystania obecnych i przyszłych zdolności pracowników, przy jednoczesnym wdrażaniu systemów rozwoju, w skali całej firmy, tych umiejętności, które tego wymagają.


Koncepcje, strategie i podejścia



Zarządzanie kompetencjami łączy w sobie dwa zasadnicze punkty wyjścia nauk organizacyjnych, istotnych także w tym przypadku: punkt wyjścia bazujący na zasobach, czyli dotyczący istoty kompetencji, oraz punkt wyjścia nastawiony na uczenie się kompetencji. W zarządzaniu kompetencjami oba te punkty wyjścia mają istotne znaczenie.

  • Punkt wyjścia bazujący na zasobach, nazywany także punktem wyjścia dotyczącym istoty kompetencji, zasadniczo zajmuje się wykorzystaniem potencjału organizacji i ma na celu zapewnienie zdolności długofalowego przetrwania przedsiębiorstwa przez odpowiednią akumulację zasobów oraz w rezultacie odcięcie się od otoczenia rynkowego.


  • Punkt wyjścia nastawiony na uczenie się koncentruje się na osobie jako podmiocie dysponującym kompetencjami. W tym kontekście kompetencje określa się jako przesłanki dysponowania nimi.


Wprowadzając w przedsiębiorstwie zarządzanie oparte na kompetencjach, należy przede wszystkim jednak zidentyfikować wpierw same kompetencje i dokonać ich opisu. Obecne analizy systemów kompetencyjnych stosowanych przez grupę badawczą ok. 40 pracodawców wykazały łącz­nie 433 nazwane kompetencje[2]. Najpopularniejsze są: orientacja na pracę zespołową (78%), komunikacja (65%), skupienie się na kliencie (65%), zarządzanie ludźmi (58%), orientacja na wyniki (58%) i umiejętność rozwiązywania problemów (55%). Trzeba jednakże pamiętać, iż warunkiem powodzenia przedsię­wzię­cia, jakim jest wprowadzenie metod zarządzania kompetencjami, jest właściwa, dobrze dopasowana do specyfiki firmy identyfikacja wymaganych kompetencji. Błędów popełnionych na tym etapie nie da się bowiem już na­prawić, a w najlepszym wypadku ich korekta będzie wymagać zmiany całego systemu. Trzeba pamiętać, iż nie ma czegoś takiego jak uniwersalny katalog kompetencji potrzebnych zawsze i wszędzie - kompetencje kluczowe w jednej firmie mogą oka­zać się zupełnie nieprzydatne w innej.

Teoretycy zagadnienia wymieniają dwa główne sposoby na stworzenie odpowiedniej listy kompetencji[3]:

  • techniki opierające się na wcześniejszych doświadczeniach - polegają one m.in. na badaniu materiałów archiwalnych (np. analiza raportów sprzedaży) tudzież badaniu dokumentacji kadrowej. Przy tej metodzie warto też przeprowadzać wywiady z pracownikami mające na celu ustalenie, jakie kompetencje są szczególnie cenione w firmie.


  • techniki opierające się na projekcji przyszłości - wymagają jasnej wizji przyszłości. Po przeanalizowaniu we­wnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań działania opracowuje się prognozy dotyczące kompetencji potrzebnych w firmie.


Czynnikami, które wpływają na dobór odpowiedniej metody są m.in. budżet i czas, którym dysponujemy, specyfika stanowisk, wobec których określa się wymogi kompetencyjne oraz stopień szczegółowości zamierzonego modelu.

Standardy, metody i techniki



Podstawowy podział metod zarządzania kompetencjami zakłada istnienie 4 etapów:

  • reprezentacja - strukturalny i skomprymowany przegląd kompetencji na płaszczyźnie pracowników i przedsiębiorstwa. Jego wynikiem jest strukturalna analiza zasobów kompetencji;


  • refleksja - krytyczne rozważenie zasobów kompetencyjnych i wysnucie wniosków dotyczących interwencji w przedsiębiorstwie w celu optymalizacji. Jej wynikiem jest docelowa inwentaryzacja i ocena kompetencji;


  • podział i rozprzestrzenianie kompetencji ponad różnymi płaszczyznami organizacji (płaszczyzna projektowa, procesowa i sterowania). W tym wypadku wynikiem jest rozprzestrzenienie i wysoka dostępność zasobów kompetencji;


  • rozwój - dostosowanie portfela kompetencji z uwzględnieniem istniejącego potencjału i przyszłych wymogów (rozwój lub redukcja).


Model integracyjnego zarządzania kompetencjami



! Osobny artykuł: Model Northa i Reinhardta.

Wprowadzenie w przedsiębiorstwie zarządzania kompetencjami może być realizowane na przykład według modelu postępowania opracowanego przez K. Northa i K. Reinhardta, który został sprawdzony w praktyce. Model ten opiera się na myśli przewodniej, zgodnie z którą portfelem kompetencji może sterować, dostosowywać go i rozwijać zarówno sam pracownik (kompetencje indywidualne), jak i przedsiębiorstwo (kompetencje skumulowane w ramach organizacji).

Cechą tego modelu jest synchronizacja obu płaszczyzn. Realizacja modelu powinna być łatwa do zrozumienia przez zwykłych użytkowników i dostosowana do specyfiki przedsiębiorstwa. Takie dostosowanie ma ułatwić praktykowi modułowa konstrukcja modelu. Wdrożenie zarządzania kompetencjami może obejmować fazę identyfikacji, walidacji i transferu.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

M. Sidor-Rządkowska: Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka

!

Bibliografia

  • Zarządzanie kompetencjami na Wikipedii pl
  • Skills managment na Wikipedii en
  • M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
  • G. Filipowicz: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004
  • T. Oleksyn: Zarządzanie kompetencjami, teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006
  • A. Pocztowski: Wokół pojęcia kompetencji i ich znaczenia w zarządzaniu zaso­bami ludzkimi, w: Gospodarowanie pracą, red. B. Urbaniak, Wy­daw­nictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2001
  • M. Sidor-Rządkowska: Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka
  • H. Król, A. Ludwiczyński (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, Warszawa 2006
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.