Wykonalność ang. feasibility

Ocenę wykonalności przedsięwzięcia, można opisać w jako proces, polegający na weryfikacji kolejnych warunków (patrz poniższy rysunek):

1. Analiza stanu obecnego (as-is) organizacji jednoznacznie specyfikuje zagadnienie wymagające rozwiązania.
2. Można jednoznacznie zdefiniować cele przedsięwzięcia, którego realizacja rozwiąże zdiagnozowane zagadnienia tj. doprowadzi organizację do stanu docelowego (to-be).
3. Istnieją możliwości (techniczne, organizacyjne, prawne, ekonomiczne, planowe itd) przekładające się na przynajmniej jeden możliwy wariant realizacji takiego przedsięwzięcia.
4. Eliminacja tych wariantów, które są niemożliwe do realizacji w istniejących uwarunkowaniach otoczenia przedsięwzięcia, pozostawia przynajmniej jeden wariant wykonalny.

• W przypadku, kiedy ocena wykonalności nie daje jednoznacznego wskazania wariantu wykonalnego, wracamy do analizy wariantów zmieniając zakres celów przedsięwzięcia lub redefiniując przedsięwzięcie (zmieniając zakres zagadnień wymagających rozwiązania).
• Jeśli redefinicja nie jest możliwa, albo nie pozwala na wyselekcjonowanie wariantu wykonalnego – przedsięwzięcie należy uznać za niewykonalne w danych uwarunkowaniach.

Kluczowa w powyższym algorytmie jest ocena wykonalności poszczególnych wariantów przedsięwzięcia (i ich selekcja). Literatura ^[2] podaje szereg metod, niemniej najpopularniejsza obecnie jest metoda określana akronimem TELOS. Opiera się ona na trzech kolejnych krokach (patrz poniższy rysunek):

I krok

Niezależna ocena wykonalności przedsięwzięcia w 5 głównych obszarach, których pierwsze litery tworzą akronim - nazwę metody:

• Wykonalność techniczna (T – Technical) – Czy przedsięwzięcie jest wykonalne przy użyciu dostępnej technologii?
• Wykonalność ekonomiczna (E – Economic) – Czy przedsięwzięcie jest finansowo i ekonomicznie opłacalne?
• Wykonalność prawna (L – Legal) – Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w określonych ramach organizacyjnych i prawnych?
• Wykonalność operacyjna (O – Operational) – Czy organizacja jest w stanie zrealizować przedsięwzięcie w fazie inwestycyjnej i utrzymywać stworzone produkty w fazie eksploatacyjnej?
• Wykonalność planowa (S – Scheduling) – Czy przedsięwzięcie da się zrealizować w zakładanym czasie i przy określonych zasobach?

Niezależna ocena oznacza, że dany aspekt oceniany jest w oderwaniu od oceny wykonalności pozostałych aspektów. Innymi słowy nie ma przypadków uwikłanych gdy np. wykonalność techniczna przedsięwzięcia jest warunkowana jego wykonalnością prawną. Jest to oczywiście pewne przybliżenie rzeczywistości, niemniej praktyka pokazuje że w zdecydowanej większości przypadków dostateczne i prawidłowe.

II krok

Podsumowanie wyników analiz. Najczęściej spotykaną formą jest macierz SWOT.

III krok

Rekomendacja końcowa, która może być pozytywna lub negatywna. Rekomendacja negatywna to nie dowód na błędne przeprowadzenie analizy, a informacja, że należy wrócić do pierwszego kroku redefiniując przedsięwzięcie. Jeśli taki krok jest niemożliwy - przedsięwzięcie należy uznać za niewykonalne

Model TELOS w zależności od charakteru przedsięwzięcia może być prosto rozszerzony na inne obszary, w których należy przeanalizować jego wykonalność. Najczęstszymi rozszerzeniami są analizy:

• Wykonalności środowiskowej – Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w kontekście uwarunkowań związanych z ochroną środowiska i zasobów naturalnych? To "dodatkowy" aspekt najczęściej spotykany.
• Wykonalności rynkowej – Czy realizacja przedsięwzięcia zapewni organizacji (a właściwie firmie) pozycję rynkową w danym segmencie niezbędną do zapewnienia oczekiwanych korzyści?
• Wykonalności zasobowej – Czy realizując przedsięwzięcie jesteśmy w stanie zapewnić wszystkie niezbędne zasoby?
• Wykonalności kulturowej – Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w organizacji i danej kulturze organizacyjnej ?
• Wykonalności politycznej - Czy przedsięwzięcie jest wykonalne w danym układzie sił politycznych? Aspekt dotyczy tych przedsięwzięć administracji, które wiążą się z procesem legislacyjnym .

Analiza wykonalności wywodzi się z metod oceny przedsięwzięć inwestycyjnych, jednak obserwuje się rozszerzenie tego pojęcia na projekty „miękkie” (nieinwestycyjne) a nawet polityczne.

Zastosowanie metody TELOS do oceny projektów "miękkich" - nieinwestycyjnych (takich jak projekty edukacyjne, szkoleniowe, świadomościowe, doradcze itp.) wymaga jednak pewnych adaptacji:

• Charakter projektów "miękkich" jest inny niż inwestycyjnych: koncentrują się one nie na materialnym produkcie, a na procesie, który prowadzi do uzyskania produktu abstrakcyjnego. Oznacza to, że cele projektu "miękkiego" są bardziej rozmyte niż inwestycyjnego;
• Ocena rezultatów projektu "miękkiego" jest zdecydowanie trudniejsza od projektów inwestycyjnych. Tu nie mamy materialnych produktów, których jakość możemy ocenić i zweryfikować czy powstały w zakładanym czasie i budżecie. Ocena zmiany stanu docelowego w stosunku do aktualnego wymaga znalezienia właściwych mierników;
• W projektach nieinwestycyjnych zmiana organizacyjna związana z projektem nie kończy się z jego zakończeniem, bo dopiero wtedy możemy ocenić jego rezultaty np. przydatność szkoleń można zweryfikować obserwując stosowanie tej wiedzy w praktyce.
• W projektach "miękkich" inne jest rozumienie wykonalności operacyjnej - proces trwa po formalnym zakończeniu projektu. Ponadto w realizacji projektów "miękkich" zdecydowanie większe znaczenie odgrywają aspekty, które określamy pojęciem wykonalności kulturowej

W praktyce przekłada się to na nieco inne rozumienie liter w akronimie TELOS (a raczej TELOSC) co prezentuje poniższa tabela:

Wykonalność	Projekt „twardy”	Projekt „miękki”
T - techniczna	Technologia użyta do uzyskania produktów	Technologia użyta w realizacji projektu (w procesie)
E - Ekonomiczna	Korzyści, jakie przyniosą produkty przedsięwzięcia	Korzyści, jakie przyniesie realizacja przedsięwzięcia
L - prawna	Możliwość organizacyjno-prawna realizacji inwestycji	Możliwość organizacyjno-prawna realizacji procesu
O – operacyjna	Zdolność do utrzymania produktów po zakończeniu projektu	Zdolność do kontynuacji procesu po zakończeniu projektu
S - planowa	Realizacja inwestycji w określonym czasie i określonymi zasobami, z akceptowalnym poziomem ryzyka	Realizacja procesu w określonym czasie, przy określonych zasobach, z akceptowalnym poziomem ryzyka
C – kulturowa	Kultura organizacji sprzyja realizacji inwestycji	Kultura organizacji sprzyja zmianie będącej wynikiem projektu

Rezultaty analizy wykonalności streszczają raporty wykonalności, z których najbardziej znanym jest studium wykonalności.