Uzasadnienie biznesowe (MSP) Przekierowano ze strony: The business case (MSP) ang. business case

Uzasadnienie biznesowe
temat ładu
MSP
Logo MSP


Uzasadnienie biznesowe – temat Ładu MSP. Obejmuje on zdefiniowanie i utrzymanie przez cały cykl życia programu zbioru informacji, które pozwalają dokonać testu zasadności czyli na każdym etapie realizacji programu odpowiedzieć na pytanie Czy inwestowanie w ten program jest nadal tego warte?. Utrzymywany w formie dokumentu nazywany jest Uzasadnieniem Biznesowym i przedstawia optymalny zestaw informacji wykorzystywanych do oceny, czy program jest (i pozostaje) potrzebny, zasadny i wykonalny.

Spis treści

Zawartość

Uzasadnienie Biznesowe stanowi zbiór konkretnych informacji o programie, opisujących:

Geneza Uzasadnienia Biznesowego programu

(ang. Genesis of a programme business case)

Uzasadnienie Biznesowe programu budowane jest iteracyjnie i stopniowo uzupełnianie do swojej pełnej formy. Jego podstawą jest Zlecenie Przygotowania Programu, które stanowi często konsolidację informacji z różnych dokumentów, które razem uzasadniają i ukierunkowują działania prowadzące do identyfikacji programu.

Zlecenie Przygotowania Programu to strategiczny sygnał początkujący program. Powinno ono wskazywać:
  • cele strategiczne,
  • kontekst programu,
  • granice, w których program będzie funkcjonować,
  • optymalne formuły realizacji,
  • udoskonalenia, których się oczekuje w rezultacie realizacji programu.


Oczekuje się, że zawiera także zręby informacji, na których zostanie zbudowane Uzasadnienie Biznesowe - a co najmniej powinno dostarczać znaczną część podstawowego materiału koniecznego do przygotowania wstępnej wersji Uzasadnienia.

W wyniku prac nad identyfikacją programu powstaje dokument, określany jako Założenia Programu przedstawiający koncepcję proponowanego programu i zapewniający podstawę dla wstępnej oceny jego zasadności i wykonalności. Założenia Programu określają między innymi:
  • przewidywane korzyści programu,
  • rozpoznane ryzyka i oraz zgłoszone zagadnienia,
  • szacowane koszty i terminy realizacji programu.


Założenia Programu dostarczają zarys Uzasadnienia Biznesowego, który jest formalną podstawę do oceny, czy proponowany program rozumiany jako inwestycja jest zasadny lub realny. Jeżeli Zlecenie Przygotowania Programu jest błędne, wówczas proces opracowywania Założeń Programu powinien to ujawnić. W trakcie Definiowania Programu Uzasadnienie Biznesowe zostanie dopracowane i uzupełnione oraz przyjmie kompletną formę.

Uzasadnienie Biznesowe programu ma szerszy zakres niż uzasadnienie biznesowe projektu i jest czymś więcej niż zsumowaniem uzasadnień biznesowych projektów. O ile uzasadnienie biznesowe projektu obejmuje określenie kosztów, terminów i ryzyk związanych z dostarczaniem wyników konkretnego projektu, to Uzasadnienie biznesowe programu będzie także obejmowało koszt zmian biznesowych potrzebnych w programie i dodatkowe koszty realizacji korzyści. Pokaże ono zatem jakie są koszty integracji wyników projektu (produktów), aby osiągnąć strategiczne cele organizacji.Uzasadnienia biznesowe dla programu i dla projektów są stale monitorowane, regularnie przeglądane oraz uaktualniane zgodnie z potrzebami.

Zawartość Uzasadnienia Biznesowego

(ang. Contents of the business case)

Uzasadnienie Biznesowe jest tworzone, budowane i uzupełniane w kolejnych iteracjach na podstawie innych informacji o programie, takich jak:

Poziom szczegółowości i kompletności Uzasadnienia Biznesowego pokazuje jednocześnie jak dobrze w konkretnym punkcie czasu jest rozpoznany i zrozumiany sam program. Na początku kierownictwo programu może tolerować bardzo przybliżone szacunki, obarczone wysokim poziomem potencjalnych błędów. Po przejściu przez proces Definiowania Programu, gdy zrozumiały staje się Model Docelowy i inne szczegóły związane z realizacją programu, również samo Uzasadnienie Biznesowe powinno opisywać możliwie dokładnie spodziewane koszty i korzyści z inwestycji.

Typowa struktura dokumentu Uzasadnienie Biznesowe zawiera zbiór przedstawionych poniżej informacji:
  • cele strategiczne programu, odzwierciedlające Deklarację Wizji, zgodne z kontekstem organizacji i środowiskiem biznesowym;
  • oczekiwane korzyści, z uwzględnieniem potencjału organizacji, umożliwiającego przeprowadzenia koniecznej transformacji i zmiany;
  • ogólny profil ryzyka wskazujący główne ryzyka dla realizacji programu i realizacji korzyści (jest to fragment Rejestru Ryzyk programu wskazujący na zagrożenia oddziaływujące bezpośrednio na oczekiwane korzyści);
  • szacowane koszty i ogólne ramy czasowe(szczegółowy harmonogram programu będzie znajdował się w Planie Programu, tu pokazane zostaną jedynie najważniejsze kamienie milowe);
  • ocena inwestycji;
  • prognozy przepływów pieniężnych i wydatków w trakcie realizacji programu;
  • opcje i formuły realizacji, które były rozważane.


Przeglądanie Uzasadnienia Biznesowego

(ang. Reviewing the business case)

Walidacja Uzasadnienia Biznesowego (ang. Validating the Business Case)

Zarządzanie Uzasadnieniem Biznesowym

(ang. Managing the business case)

Zarządzanie Uzasadnieniem Biznesowym to sposób, w jaki przesłanki programu, jego cele, korzyści i ryzyka są wyważane (oceniane) w stosunku do poziomu inwestycji finansowej oraz jak ta równowaga jest utrzymywana, aktualizowana i oceniana w czasie realizacji programu.

Ogólną klasyfikację kosztów finansowych programu przedstawia tabela poniżej:

(ang. Investment costs)(ang. Benefits realisation costs)(ang. Business change and transition costs)(ang. Programme management costs)(ang. Capital costs)
Typ kosztówOpis kosztów
koszty inwestycji (projektów)są to koszty projektów programu w zakresie wytworzenia i dostarczenia wyników (produktów);
koszty realizacji korzyścisą to koszty związane ze zbudowaniem, wdrożeniem i utrzymaniem systemu do pomiaru, monitorowania i raportowania o realizacji korzyści oraz wszystkie koszty działań służących do zrealizowania korzyści;
koszty zmian biznesowych i transformacjisą to koszty obejmujące przygotowanie, przeszkolenie, przemieszczenie i wspieranie jednostek operacyjnych (biznesowych - działów, zespołów itp.) aż do chwili wdrożenia nowych praktyk; mogą one obejmować koszty przejściowych zasobów operacyjnych wymaganych do wdrożenia zmiany
koszty zarządzania programemsą to koszty zasobów ludzkich powiązane z pełnieniem ról zarządzania programem, wszystkie koszty ogólne takie jak np. wynajem pomieszczeń biurowych, narzędzi informatycznych itd.
koszty kapitałowesą to koszty programu widziane zazwyczaj jako inwestycje w stałe aktywa, które ulegną zwiększeniu jako zakupy technologii, sprzętu, maszyn, budynków itp.


  • Koszty inwestycji (ang. Investment costs)
  • Koszty inwestycyjne (kapitałowe – CAPEX) (ang. Capital costs)
  • Koszty projektowe (ang. Project costs)
  • Koszty realizacji korzyści (ang. Benefits realisation costs)
  • Koszty rozwoju (produktu końcowego / wyniku) (ang. Development costs)
  • Koszty zarządzania programem (ang. Programme management costs)
  • Koszty zmiany biznesowej i przejścia do nowego stanu (ang. Business change and transition costs)


Uzasadnienie biznesowe a Przebieg Transformacji

(ang. Business case within the transformational flow)

Kompletne Uzasadnienie Biznesowe programu przedstawia ogólne koszty, wartość planowanych korzyści oraz profil ryzyka, aby dokonać oceny zasadności programu i podjąć odpowiednich decyzje zarządcze o jego dalszej realizacji.

Podczas Identyfikowania Programu budowany jest zarys (draft) Uzasadnienia Biznesowego, które staje się częścią dokumentu określanego jako Założenia Programu. W zarysie Uzasadnienia może wystąpić kilka opcji, które uwzględniają alternatywne sposoby dostarczenia i wdrożenia końcowego potencjału programu i są przenoszone do procesu Definiowanie Programu. Jeżeli Zlecenie Przygotowania Programu zawierało błędy, proces opracowywania Założeń Programu powinien to ujawnić.

W procesie Definiowanie Programu powinno powstać (poprzez uzupełnienie i rozwinięcie wcześniej zgromadzonych informacji oraz danych z kolejnych iteracji Modelu Docelowego, Planu Programu i Planu Realizacji Korzyści i innych dokumentów) kompletne Uzasadnienie Biznesowe. Te opracowywane równolegle dokumenty oraz samo Uzasadnienie Biznesowe wymagają starannego zintegrowania, aby zapewnić, że korzyści, które ma przynieść program, ukierunkowują związaną z nim transformację. Opracowanie Uzasadnienia Biznesowego równolegle z Modelem Docelowym umożliwia programowi wybranie optymalnej kosztowo kombinacji projektów i działań wykonawczych.

W trakcie całego programu konieczne jest utrzymanie integralności i aktualności informacji zawartych w Uzasadnieniu Biznesowymi i w związanej z nim dokumentacji. Tę spójność zapewnia się poprzez zachowanie zapisów o przeglądach i modyfikacjach Uzasadnienia Biznesowego, dających możliwą do prześledzenia ścieżkę zmian w ślad za postępami w realizacji programu.

Po opracowaniu Uzasadnienie Biznesowe powinno być regularnie przeglądane przez Kierownika Programu, Kierownika Zmiany Biznesowej i Biuro Programu. Powinno też być formalnie zatwierdzane (przeglądane i ponownie akceptowane) na końcu każdej transzy przez Radę Programu oraz Właściciela Programu.

Linia korzyści netto

(ang. Net benefit line)

W Uzasadnieniu Biznesowym opisany jest kompromis pomiędzy:
  • kosztami związanymi z dostarczeniem potencjału i wdrażaniem zmian
oraz
  • realizowanymi korzyściami i wartością wynikającą dla organizacji z posiadania tych korzyści.


Pojęcie korzyści netto przedstawione zostało jako linia obrazująca różnicę pomiędzy kosztami a korzyściami. We wczesnych stadiach programu skumulowane koszty dostawy i wdrażania mogą przewyższać korzyści. W miarę kontynuacji prac, coraz więcej korzyści jest realizowanych, zapewniając w ten sposób większą wartość - skumulowane korzyści netto programu wzrastają. Analiza skumulowanych korzyści netto ma sens podczas porównywania korzyści finansowych z kosztami poniesionymi na ich uzyskanie. W Planie Realizacji Korzyści mogą być wymienione także inne korzyści mające miary niefinansowe.

  • Korzyści netto za miesiąc (ang. Net benefit for month)
  • Korzyść finansowa (ang. Cashable benefits)
  • Skumulowane korzyści netto (ang. Cumulative net benefit)


Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Rod Sowden & Cabinet Office: Managing Successful Programmes (2011 edition), TSO 2011, ISBN: 9780113313273
  • Jan Van Bon, Tieneke Verheijen (red.): Frameworks for It Management, Van Haren Publishing 2006, ISBN: 9789077212905
  • MSP na stronie Best Management Practice

Znaki towarowe

  • MSP® is a registered trade mark of the Cabinet Office;
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.