Szkoła zasobów i kompetencji

Szkoła zasobów i kompetencji – jedna z głównych koncepcji zarządzania strategicznego. Zakłada, że organizacja jest zbiorem aktywów, (zasobów) i kompetencji. Koncepcja ta stanowi, że strategia jest w pierwszej kolejności budowana dla całej organizacji, a dopiero w następnej kolejności dla poszczególnych dywizji czy jednostek biznesu. W przeciwieństwie do innych szkół, szkoła zasobów i kompetencji zakłada, że zasób wiedzy i umiejętności firmy są czynnikami istotniejszymi w procesie tworzenia strategii niż sytuacja w otoczeniu.

Spis treści

Główne przesłanki i interpretacje



Przez wiele lat teoretycy, badacze, specjaliści uważali, że głównym czynnikiem determinującym sukces firmy jest wiedza pracowników. Wraz z intensywnie zmieniającymi się mechanizmami rynkowymi i konkurencyjnymi podejście to stało się nieprzydatne do zrozumienia i usprawnienia procesów funkcjonowania nowoczesnego przedsiębiorstwa.

Sytuację starał się zmienić w latach osiemdziesiątych japoński ekonomista W. Ouchi. W książce "Theory Z", która stała się bestsellerem, Ouchi porównał firmy japońskie i amerykańskie. Postawił tezę, że przewaga firm japońskich nad amerykańskimi wynika z ich kultury organizacji – bliskości wzajemnych stosunków, lojalności i zaufania pracowników. W innej słynnej książce, "In Search of Excellence", dwóch amerykańskich konsultantów: Peters i Waterman, na podstawie badań prawie 50 doskonałych firm amerykańskich, starało się odtworzyć źródła ich sukcesu. Skodyfikowali je w ośmiu podstawowych zasadach działania a wspólnota norm i wartości została przez nich uznana za jedną z najbardziej istotnych przewag firmy:

  • Obsesja działania - aby nie popadać w paraliż decyzyjny, trzeba działać szybko i zdecydowanie;
  • Bliski kontakt z klientem - klient tworzy dochody firmy, dlatego należy dążyć do maksymalizacji jego satysfakcji, wsłuchiwać się w sygnały z rynku, walczyć o lojalnych odbiorców;
  • Autonomia i przedsiębiorczość - im bardziej się przesuwamy w górę hierarchii organizacyjnej, tym bardziej oddalmy się od realiów rynkowych, tym trudniej o inicjatywę i innowacje; do tego są zdolne tylko niewielkie zespoły oraz podsystemy, którym pozostawiono daleko idącą autonomię decyzji i działań;
  • Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem - podstawowym problemem jest tworzenie motywacji i otoczenia, w którym ludzie mogą się w firmie rozwijać;
  • Koncentracja na wartościach - działanie nie ma sensu, jeśli nie stoi za nim coś głębszego – wartości, normy, coś, w co pracownicy powinni wierzyć;
  • Ograniczenie profilu działania - firma może osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co najlepiej umie i co przynosi jej powodzenie; dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń;
  • Ograniczenie liczebności zarządu - zarządy firm powinny być niewielkie i mieć proste, przejrzyste struktury;
  • Dyscyplina i luz - firma musi znaleźć mądry kompromis miedzy żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.


Za sprawą obu książek i przedstawionych tam teorii wielu ekonomistów, specjalistów, menadżerów zaczęło upatrywać sukcesu firm w wykorzystaniu zasobów niematerialnych, takich jak normy czy wartości. Te rozważania i praktyczne poszukiwania nowych metod podnoszenia wartości firmy. Na boku poszukiwań praktycznych rozwijały się też kolejne rozważania teoretyczne, łączące ekonomiczne myślenie o przedsiębiorstwie z postmodernistycznymi osiągnięciami psychologii, socjologii czy antropologii społecznej. Sumą tych wszystkich podejść była szkoła zasobów i kompetencji.

Główne przesłanki i interpretacje



Fundamentalną przesłanką szkoły zasobów i kompetencji jest założenie, że aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności[1]. Same zasoby powinno się rozumieć jako zbiór materialnych i niematerialnych aktywów. Rozróżniamy: zasoby ludzkie, produkcyjne i organizacyjne lub bardziej szczegółowo – finansowe, materialne, ludzkie, technologiczne, organizacyjne i reputację. Badacze zainteresowani głównie zasobami niematerialnymi dzielą je z kolei na prawa własności intelektualnej (np. patenty), tajemnice handlowe, kontrakty i licencje, bazy danych, informacje, organizacyjne i osobiste sieci kontaktów, wiedzę pracowników, doradców, dostawców i dystrybutorów, reputację firmy i marki produktów oraz kulturę organizacyjną. Kolejna przesłanka szkoły zasobów próbuje dać odpowiedź na pytanie, co powoduje, że dane zasoby i umiejętności są szczególnie cenne dla danej firmy. Co powoduje, że jedne z nich budują przewagę firmy na rynku, a inne nie? Odpowiedzi obejmują dwa nurty. Pierwszy koncentruje się na cechach zasobów i umiejętności "per se", drugi z kolei analizuje szerszy ekonomiczny i społeczny kontekst budowania przewagi konkurencyjnej.

Według K.Obłoja, trzecią i ostatnią ogólną przesłanką szkoły zasobów jest założenie, że między zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie czyli "dynamic fit". Firma musi pozostawać w równowadze z otoczeniem, sprawnie alokować zasoby do przedsięwzięć, ale jednocześnie używać swoich zasobów niczym dźwigni wypychającej ją stale w górę.

Przykładem, który dobrze obrazuje czym tak naprawdę jest zasób w świetle szkoły zasobów i kompetencji obrazuje renomowane wydawnictwo lub opiniotwórcza gazeta. Oba typy prezentują przedsiębiorstwa, które mają często wielu konkurentów (przynajmniej w sytuacji idealnej gospodarki wolnorynkowej) oraz podobne do konkurencji zasoby materialne takie jak: redakcje, wyposażenie techniczne, drukarnie, oddziały regionalne, dostawców etc. Co sprawia jednak, że owe firmy mają większy prestiż i znaczenie, niż ich konkurenci? W świetle szkoły zasobów za ten sukces odpowiadają takie zasoby jak: odpowiednie kompetencje pracowników, reputacja budowana przez lata obecności na rynku, kultura organizacyjna, najwyższa jakość redakcyjna książek lub przekazywanych informacji, lojalność redaktorów. Każda firma powinna zatem dbać nie tylko o zasoby materialne, dające krótkotrwałe zyski i korzyści, ale także inwestować w pozyskiwanie zasobów niematerialnych.

Krytyka i ocena



Budowa strategii przedsiębiorstwa w oparciu o szkołę zasobów i kompetencji w pewnym sensie jest sztuką, ponieważ jej tworzywem są głównie niematerialne zasoby oraz kompetencje (umiejętności). Obróbce podlega kapitał intelektualny, duchowy, kulturowy. Jest to jednak sztuka zdyscyplinowana dorobkiem ekonomii ewolucyjnej i nowoczesnej teorii organizacji. Mimo swoich zalet teoretycznych, szkoła ta jest zbyt abstrakcyjna. Podstawowym problemem jest brak operacjonalizacji głównych kategorii pojęciowych.

Tym co można zarzucić szkole zasobów, jest też jej koncentracja na sukcesach firm i traktowanie ich jako podstawy do wnioskowania. Łatwo jest bowiem zinterpretować sukces w kategoriach kluczowych kompetencji lub umiejętności firmy, ale znacznie trudniej jest określić już, jakich kompetencji zabrakło firmie, która nie osiągnęła swoich zamierzeń strategicznych. Można zatem uznać, że o ile słusznym postulatem szkoły jest koncentracja na zasobach niematerialnych, o tyle napotyka ona trudności z tłumaczeniem negatywnych zjawisk. Wynika to głównie z jej teoretycznego, idealnego podejścia i braku nakreślenia rozwiązań praktycznych.

Zobacz też



Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.