System produkcji Toyoty ang. Toyota Production System, TPS

Toyota Production System
Filozofia
Zarządzanie jakością Lean manufacturing
TwórcySakichi Toyoda

Kiichiro Toyoda

Taiichi Ohno
Powstanie1930 r.
Podstawowy schemat


System produkcji Toyoty - zbiór unikalnych japońskich metod zarządzania. Obejmuje szerokie zasady kultury przyjęte w firmie Toyota, a także sposób postrzegania świata i prowadzenia działalności. System koncentruje się na organizacji produkcji i logistyki, wliczając w to pozytywne relacje z dostawcami i klientami. TPS jest konglomeratem wielu technik, koncepcji i zasad mających na celu eliminację 3M (tj. Muri – nadwyrężenie i trudności, Mura – nieregularność, Muda – marnotrawstwo). Wspiera się na dwóch filarach, a są to: „ciągła poprawa” (czyli Kaizen) i „szacunek dla ludzi”.

Spis treści

Opis

System produkcji Toyoty ma swe zastosowanie w Kaizen jako punkt kontrolny do pomocy pracownikom i kierownictwu w identyfikowaniu obszarów wymagających doskonalenia. Jest to system, który używa podejścia PDCA (ang. Plan-Do-Check-Act) by włączyć każdego pracownika organizacji do rozwiązywania problemów i poprawy jakości, bezpieczeństwa oraz zmniejszania kosztów. Stąd też często mówi się o TPS jako systemie ludzi myślących (ang. Thinking People System). Zasady leżące u podłoża TPS zadecydowały o tym, że firma została uznana za światowego lidera w produkcji samochodów.

Historia

Rodowód TPS sięga najlepszych doświadczeń i praktyk produkcyjnych z początku XX wieku. Twórcą systemu produkcji Toyoty był Sakichi Toyoda, jego syn Kiichiro Toyoda oraz inżynier produkcyjny Taiichi Ohno. Sakichi Toyoda był wynalazcą krosien z napędem silnikowym, które następnie wykorzystywane były w Toyota Group, działającej wówczas w branży tekstylnej. To właśnie wśród jego wynalazków z 1902 r. znalazł się specjalny mechanizm do automatycznego zatrzymywania krosna w przypadku zerwania się nitki, który później wyewoluował w szerszy system stanowiący jeden z dwóch filarów systemu produkcji Toyotu nazwany Jidoka (automatyzacja z ludzkim rysem, co oznacza w istocie wbudowywanie jakości w produkcję, czyli "błędoodporność"). Jego wynalazek otworzył drogę do zautomatyzowania pracy, gdzie jeden operator mógł obsługiwać w jednym czasie nawet kilka krosien na raz. Tym samym zrewolucjonizował on dotychczasowy system produkcyjny, przez co zredukował defekty wynikające z ludzkich błędów i podniósł wydajność produkcyjną. Stosowanie maszyn z czujnikiem wykrywania błędów stało się kluczowym elementem systemu produkcyjnego Toyoty.

Tymczasem Kiichiro Toyoda przeprowadził nowe, śmiałe przedsięwzięcie i w 1929 roku za namową ojca wyjechał do Stanów Zjednoczonych – oficjalnie z rutynową misją handlową, faktycznie – aby zwiedzić tamtejsze fabryki. Wybór padł na branżę motoryzacyjną przeżywającą od początku XX wieku niezwykły rozwój w Stanach Zjednoczonych. Kariera Henry'ego Forda, który w ciągu kilkunastu lat stał się najbogatszym człowiekiem świata, przemawiała do wyobraźni wszystkim przedsiębiorcom.

Kiichiro Toyoda był zachwycony systemem produkcyjnym fabryki Forda, który funkcjonował na zasadzie przenośnika taśmowego. Kiichiro zdecydował się spróbować wdrożyć ten system do wówczas niewielkiego jeszcze japońskiego rynku motoryzacyjnego. W 1930 r. Toyota Group przekwalifikowywała więc swoją produkcję na przemysł samochodowy, co miałoby pozwolić pomnożyć pieniądze zarobione przez rodzinę w czasie boomu na tekstylia podczas I wojny światowej. Rozwiązanie Kiichiro miało zapoczątkować w Japonii proces produkcji seryjnej. Produkcja i Transport odbywały się jednocześnie, w synchronizowanym ciągu produkcyjnym.

Tymczasem, Kiichiro rozpoczął prace przygotowawcze do produkcji w systemie Just In Time (czyli dokładnie na czas), który stworzony w celu osiągnięcia możliwie najlepszej jakości, niskich kosztów oraz dostaw produktów poprzez wyeliminowanie wszelkich rodzajów marnotrawstwa w procesach firmy, mógłby realizować zapotrzebowania klientów. Jedną z bardzo ważnych i przełomowych w jego idei okazała się koncepcja „systemu ciągnięcia”, czyli produkcja Pull stosowana w amerykańskich supermarketach. Człowiekiem, który w znacznym stopniu wpłynął na rozwój tej koncepcji i struktury produkcyjnej systemu Toyoty był Taiichi Ohno. W 1956 r., podczas wizyty w Stanach Zjednoczonych zwrócił uwagę na sieć samoobsługowych supermarketów Piggly Wiggly. Japonia nie miała wówczas wielu samoobsługowych sklepów, tym bardziej na Ohno zrobiło to ogromne wrażenie. Był zdumiony systemem sprzedaży, który umożliwiał klientowi całkowitą swobodę oraz komfort w wyborze towaru. Sieć dystrybucji, którą supermarkety zaopatrywały w towar swoje sklepy była płynnie zorganizowana, a jednocześnie charakteryzowała się prostotą i wydajnością.

W późniejszych latach, Ohno dużo pracował nad udoskonaleniem systemu produkcyjnego Toyoty przyrównując go do amerykańskiego supermarketu. Ustalił, że podobnie jak klient w supermarkecie tak każda linia produkcyjna posiada odmienne dane wyjściowe, oraz określony cel i zadania, do wykonania których potrzebuje komponentów. Taka linia stała się więc z jednej strony „klientem” dla działającej niżej linii, a jednocześnie pewnego rodzaju „supermarketem” dla następnej linii. Ten format wytwarzania, był określony mianem produkcji Pull ("ciągnionej") i stał się jednym z podstawowych wymagań systemu produkcyjnego Just In Time. W procesie tym wytwarza się tylko tyle wyrobów ile może być wykorzystane przez proces następny, co z kolei pozwoliło na redukcję nadprodukcji. To kontrastowało z konwencjonalnym systemem "wypychania", który z determinacją dążył do celu przez dane wyjściowe poprzedniej linii. Ohno rozwinął kilka narzędzi dla obsługiwania tego formatu produkcyjnego w usystematyzowanej strukturze. Jednym z takich narzędzi jest system Kanban, który dostarczał informacji w i między procesami na kartach poleceń.

Filozofia

Dalekosiężna koncepcja
  • Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych.


Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników
  • Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów.
  • Wykorzystać proces "ciągnięcia" aby uniknąć nadprodukcji.
  • Wyrównywać obciążenie pracą (Heijunka). Praca jak żółw lądowy, nie zając.
  • Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość.
  • Standardowe zadania są podstawą poprawy i upełnomocnienia pracowników.
  • Stosować kontrolę wizualną, tak aby żaden problem nie pozostał w ukryciu.
  • Stosować wyłącznie niezawodną, gruntowanie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom.


Wzbogacać organizację, dbając o rozwój własnych ludzi i partnerów
  • Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych.
  • Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy.
  • Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców, rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się.


Stałe rozwiązywanie fundamentalnych problemów jest siłą napędową uczenia się w organizacji
  • Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (Genchi Genbutsu 現 地 現 物).
  • Podejmować decyzje powoli, w drodze konsensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzje (nemewashi).
  • Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (Kaizen).


TPS został porównany do wyciskania wody z suchego ręcznika. Oznacza to, iż zastosowanie TPS w przedsiębiorstwie ma służyć zwiększeniu efektywności przez ciągłą eliminację szeroko rozumianego marnotrawstwa. Utożsamiane jest ono ze wszystkim co pochłania zasoby, a nie tworzy wartości, co w efekcie powoduje spowolnienie procesu produkcyjnego oraz zwiększenie kosztów.

Siłą napędową sukcesów firmy motoryzacyjnej Toyota jest również umiejętne równoważenie roli ludzi w kulturze organizacji, która oczekuje od nich ciągłej poprawy i nagradzania ją, z systemem technicznym ukierunkowanym na „przepływ” tworzący bardzo wysoką wartość dodaną.

Zastosowanie

Fundamentalnym celem systemu produkcji Toyoty jest:
  • skrócenie cyklu produkcyjnego przez udrożnienie przepływu materiału produkcyjnego w całym procesie wytwarzania,
  • maksymalizacja produktywności poprzez wytworzenie większej ilości wyrobów, przy zużyciu mniejszej ilości czasu, materiałów, powierzchni, pracy ludzkiej, kapitału i innych zasobów[1],
  • projektowanie procesu produkcyjnego zdolnego dostarczać wymagane rezultaty w sposób płynny i elastyczny,
  • eliminacja odpadów prowadzących do strat, które mają wpływ na przyszłe długoterminowe efekty działalności firmy.


Taiichi Ohno wyróżnił kilka rodzajów strat występujących w procesach gospodarczych czy produkcyjnych, a są to:
  1. „nadprodukcja,
  2. oczekiwanie (czas do dyspozycji),
  3. zbędny transport,
  4. nadmierne lub niewłaściwe przetwarzanie,
  5. nadmierny stan zapasów,
  6. zbędne ruchy,
  7. defekty (produkcja wadliwych części lub ich naprawianie)[2],
  8. „niewykorzystana kreatywność pracowników[3]”.


Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Masaaki Imai, Gemba Kaizen: Zdroworozsądkowe, niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006;
  • Masaaki Imai: Kaizen. Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007;
  • Taiichi Ohno: Toyota Production System. Beyond Large-scale Production, Productivity Press, Portland 1995;
  • James P. Womack, Daniel T. Jones: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and Updated, HarperBusiness, 2003;
  • Womack James P., Jones Daniel T., Daniel Roos: The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, HarperBusiness, 1991;
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.