Zrównoważona karta wyników IT Przekierowano ze strony: Strategiczna karta wyników IT ang. IT Balanced Scorecard, IT BSC

Pierwotną wersję zrównoważonej karty wyników (BSC) opracowali wykładowcy z uniwersytetu harvardzkiego - Robert S. Kaplan oraz David P. Norton - na początku lat 90. XX wieku. Narządzie oparte na czterech fundamentalnych zagadnieniach: finansach, klientach, procesach biznesowych oraz na nauce i rozwoju, pozwalało, poprzez implementację różnorodnych celów, miar, inicjatyw, dostosowanie do każdej prawie dziedziny zarządzania organizacją. Wielu praktyków dostosowywało koncepcje BSC do wykonywania pomiarów w takich dziedzinach jak chociażby Zarządzanie zasobami ludzkimi. Około 1994 roku okazało się, że BSC można dostosować od funkcji i procesów IT. Koncepcja zrównoważonej karty wyników IT formalnie opisana została przez Wima van Grembergena oraz Stevena De Haes.

Od chwili powstania w latach 90. do dnia dzisiejszego koncepcja IT BSC znacznie się rozwinęła. Proces ten można podzielić na kilka etapów:

• Prezentacja - w latach 1994-1996 miały miejsce pierwsze prace nad koncepcją IT BSC, których celem było stworzenie narzędzia wspierającego techniki oceny IT oraz gwarantującego potencjalne korzyści. Ze względu na brak możliwości praktycznego zastosowanie nowego narzędzia, większość prac miała charakter głównie teoretyczny i konceptualny.
• Udoskonalanie - około 1997 r. badania były na tak zaawansowanym poziomie, że praktycy, którzy stosowali narzędzie, zaczęli je udoskonalać, wykorzystując współczesne idee związane z procesami integracji, pomiaru i strategi IT oraz biznesu. W tym czasie pojawiło się wiele nowych ustaleń, zarówno za sprawą instytucji oraz organizacji państwowych, jak i firm z sektora przemysłowego. Wyniki te pozwoliły na przeprowadzanie bardziej wysublimowanych badań na IT BSC. Co ważne, to w owym czasie publikacje dotyczące IT BSC stały się bardziej nastawione na opis implementacji, niż tylko rys teoretyczny.
• Specjalizacja - po roku 2000 w efekcie wzrastających potrzeb względem podnoszenia znaczenia IT oraz potrzeb cięcia kosztów przy wzroście efektywności, zaczęto uwzględniać w IT BSC znaczną specyfikę procesów IT, co przyczyniło się także do pojawienia wielu pozycji dla praktyków oraz kierownictwa.

Ewolucja zrównoważonej karty wyników IT (ang. IT Balanced Scorecard)

Etap rozwoju	Czynniki rozwoju	Zmiany
Prezentacja BSC	Brak narzędzi do pomiaru finansowych wyników	Sformalizowana struktura zarządzania BSC
Prezentacja IT BSC	Potrzeba adaptacji BSC do środowiska IT	Uwzględnienie w karcie zagadnień IT oraz koncentracja na ocenie technik IT
Udoskonalenie IT BSC	Szybko zmieniające się środowisko IT oraz i wzrost presji, względem prezentacji znaczenia pomiarów wydajności IT.	Modyfikacja standardowych metod pomiaru oraz rozwój technik implementacji.
Specjalizacja IT BSC	Demonstracja wartości IT oraz potrzeba cięcia kosztów	Wzrost specyfikacji obszarów zainteresowania BSC oraz literatury fachowej.

IT BSC stało się bardzo popularnym narzędziem, dzięki swoim założeniom, propagowanym na szeroką skalę przez międzynarodowe firmy doradcze takie jak np. Gartner czy IDC. W efekcie, jak wykazały badania IT Governance Institute, w roku 2005 na świecie - Ameryka, Azja oraz Europa - było 14 firm, których 30-procentowy odsetek kierowników ds. IT używało zrównoważonej karty wyników IT, jako narzędzia pomiaru i zarządzania wydajnością inwestycji, projektów i całych działów IT.

Głównymi czynnikami wpływającymi na popularność standardu są:

• demonstracja znaczenia technologii informatycznych - badania wykazały, iż ukazanie znaczenia IT we współczesnym przemyślę to dla wielu przedstawicieli kierownictwa firm jedno z pięciu najważniejszych wyzwań z zakresu technologi. IT BSC zapewnia z kolei techniki i metody pomiaru znaczenia IT dla interesariuszy.
• ład korporacyjny w zarządzaniu IT - jest to obszar, który także uznawany jest za bardzo istotny dla rozwoju procedur zarządzania IT - szczególnie dla kierownictwa IT we Francji i Japonii. Trzeba zaznaczyć, że IT BSC umożliwia użytkownikom opracowanie czterech obszarów: przyszłych perspektyw, doskonalenia operacyjnego oraz wkładu interesariuszy i korporacji w rozwój funkcji IT.
• cięcia kosztów i wzrost wydajności - ogromnie ważna jest także możliwość oszczędzania, przy wzroście wydajności. Skutecznie wdrożona IT BSC pomoże monitorować zarówno efektywność działań IT, jak i skuteczność wkładów względem celów organizacyjnych.

Podstawowym założeniem Kaplana oraz Nortona przy tworzeniu BSC było zagwarantowanie firmie możliwości oceny, bez żadnych tradycyjnych ograniczeń względem finansowej oceny, ale za to takiej, która posiadać będzie mechanizmy pomiaru, uwzględniające satysfakcję klienta, wewnętrzne procesy oraz zdolności do wykorzystania swej innowacyjności. Efekty osiągnięte dzięki takiemu podejściu powinny przyczynić się do podniesienia przyszłych wyników firmy oraz napędzić motor przemian w firmie, których celem będzie osiągnięcie strategicznych celów, przy jednoczesnym utrzymaniu równowagi między czterema głównymi perspektywami BSC:

• perspektywa finansowa,
• perspektywa klienta,
• perspektywa procesów wewnętrznych,
• perspektywa wzrostu i uczenia się.

Dla każdej perspektywy autorzy zaproponowali 3-wartstwową strukturę obejmującą:

• misję - np. chęć zostania najczęściej wybieranym przez klientów dostawcą
• cele - np. zapewnienie klientom nowych produktów
• miary - np. procentowy pomiar zwrotu wygenerowanego przez nowe produkty

BSC można oczywiście zaadaptować do funkcji IT, ich procesów oraz projektów. Aby można to osiągnąć klasyczne perspektywy BSC należałoby przekształcić w czynniki bardziej związane ze specyfiką IT. Każda z nowych perspektyw musi posiadać nowe cele i miary, do pomiaru obecnej sytuacji. Oceny takowe należałoby następnie powtarzać cyklicznie i powiązać je z wcześniej ustalonymi celami:

• Wkład korporacyjny (ang. Corporate Contribution) - perspektywy ocenia wydajność IT z punktu widzenia kierownictwa, naczelnego zarząd i interesariuszy. Jest też miarą wkładu inwestycji IT w rozwój biznesu. Głównym wyzwaniem pomiarowym są zatem obszary związane ze strategicznym wkładem wartości biznesowej projektów IT. Perspektywa ta cechuje się następującymi miarami i mechanizmami:
• kontrola wydatków na IT (np. pomiar wydatków przekraczających budżet, wydatki IT per capita)
• wartość firmy wynikająca z funkcji IT (np. procentowy udział potencjału rozwoju w projektach strategicznych)
• Orientacja użytkownika (ang. User Orientation) - miara oceny IT, dokonanej przez zewnętrznego lub wewnętrznego klienta. Ocena ta to wycenia wydajność IT z punktu widzenia użytkowników biznesowych. Perspektywa ta bada zadowolenie klienta, wydajność tworzenia aplikacji i wydajność poziomu usług. Miarami są m.in.:
• preferowany dostawca IT
• poziom partnerstwa z użytkownikami
• zadowolenie klienta
• Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence) - perspektywa ocenia wydajność IT z punktu widzenia kierownictwa działów IT tzn. właścicieli usług i menedżerów ds. procesów dostarczania usług, oraz audytorów i organów regulacyjnych. Główne problemy to doskonalenie procesów reagowania na awarie, zarządzanie zaległościami, a także bezpieczeństwem. Perspektywa skupia się generalnie na wszystkich zagadnieniach związanych z dojrzałym dostarczaniem i rozwijaniem usług. Pomiary skupiają się głownie na:
• wydajnym rozwoju oprogramowanie (miarami są np. liczba działań naprawczych, średnia opóźnień w dostarczaniu usług IT)
• wydajnych operacjach komputerowych (np. procentowy stosunek niedostępności sieci)
• wydajne funkcjonowanie help desku
• Orientacja na przyszłość (ang. Future Orientation) - perspektywa ocenia wydajność IT z punktu widzenia samej organizacji IT i właścicieli całych procesów, praktyków i specjalistów wsparcia. Skupia się na takich zagadnieniach jak poprawa zdolności usługi, efektywności zarządzania personelem, ewolucja architektury korporacyjnej. Służy temu:
• trening i szkolenie personelu
• ekspertyza na temat personelu IT
• badania nad nowymi technologiami

Aby wykorzystać IT BSC jako narzędzie zarządzania, powinno ono być wzmocnione poprzez pomiary relacji przyczynowo-skutkowych. Owe relacje mogą być odzwierciedlone dwoma rodzajami miar: przychodami oraz sterownikami wydajności. Mierniki przychodów same, bez odpowiednich sterowników wydajności, nie dadzą informacji o tym jak osiągnąć wzajemnie pozytywne wyniki. Są to miary bardzo ściśle ze sobą powiązane. Dobrym przykładem istotnych powiązań przyczynowo-skutkowych wedle IT BSC jest następujący proces: przeprowadzenie odpowiedniego szkolenia dla pracowników IT staje się czynnikiem rozwoju, który w ewidentny sposób wpływa na zwiększenie jakości systemów rozwoju. Tym samym zwiększona zostaje satysfakcja klienta, co może prowadzić następnie do zwiększenia się wartości firmy w zakresie IT.

Relacje między IT a biznesem można wyrazić obecnie poprzez stosowanie bardziej strukturalizowanych kart wyników. Otóż prowadzenie Operacyjnego IT BSC oraz Rozwojowego IT BSC dopiero przyczynia się do stworzenia Strategicznego IT BSC, co w ostatecznym rozrachunku oferuje Biznesowe BSC.

Wdrożenie IT BSC wymaga zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla. Schemat wprowadzenia IT BSC obejmuje:

• prezentację koncepcji skierowaną do kierownictwa
• ustalenie zespołu projektowego
• zbieranie danych w zakresie strategii organizacyjnej i IT
• rozwój IT BSC dostosowanej do danej organizacji

CIO jednej z większych kanadyjskich firm zaproponował z kolei następujący schemat postępowania w zakresie implementacji karty wyników:

• strategia małych kroków - należy zacząć od kluczowych celów i podstawowych mierników
• rozważyć należy kartę wyników jako technikę wspierającą ogólne mechanizmy działów IT czy całego ładu korporacyjnego względem IT
• IT BSC jako projekt stopniowo ewoluujący
• zapewnienie sformalizowanej organizacji projektu
• zapewnienie najlepszych praktyk IT wspierających, IT BSC
• regularna rewizja dynamicznie zmieniających się mierników

Można rozwój i implementację IT BSC powiązać z modelem dojrzałości. Pozwala to na ustalenie obecnego stanu oraz celów w zakresie IT BSC i tym samym na wykrycie luk, które należy uzupełnić. W przypadku implementacji 5 poziomów dojrzałości nadal ma swoje zastosowanie:

1. Wstępny (ang. Initial) - istnieje dowód na to, że firma potrzebuje systemu pomiaru dla działów IT. Podejmowane są działania ad hoc mające na celu pomiar działania IT, w odniesieniu do operacji oraz systemów rozwoju.
2. Powtarzalny (ang. Repeatable) - kierownictwo jest świadome istnienia IT BSC i podjęło działania, aby zdefiniować odpowiednie mierniki. Pomiary są następnie przedstawione kierownictwu w formie karty wyników. Łączność miedzy miernikami przychodów a sterownikami wydajności są udokumentowane, wdrożone wraz z procesami planowania oraz zdefiniowane, ale nieprecyzyjne.
3. Zdefiniowany (ang. Defined) - kierownictwo ustandaryzowało, udokumentowało i zakomunikowało personelowi występowanie IT BSC poprzez odpowiednio przygotowane szkolenia. Proces wytwarzania kart wyników powiązano z ogólnym cyklem planowania w organizacji. Kierownictwo rozumie potrzebę dalszego i głębszego powiązania IT BSC z polityką firmy i działów IT.
4. Zarządzany (ang. Managed) - proces integracji jest całkowicie i w pełni zakończony. Wszelkie powiązania są systematycznie monitorowane oraz odnawiane, na podstawie odpowiednich analiz. Na wszystkich poziomach działania firmy istnieje zrozumienie konkretnych procedur, procesów oraz technik, co jest wspierane ustawicznym szkoleniem. Istnieje wysoki poziom wykonalności.
5. Optymalizujący (ang. Optimizing) - IT BSC jest w pełni zintegrowany ze schematem strategicznego zarządzania organizacją a wizja ta podlega systematycznym przeglądom oraz aktualizacjom. Liczni eksperci są angażowania aby najlepsze praktyki były rozwijane i adaptowane. Pomiary są z kolei częścią standardowych raportów kierowniczych, zarówno na wysokim szczeblu, jak i w poszczególnych działa IT.

Podnoszenie wartości organizacji dzięki IT oraz pomiar tej wartości to bardzo ważne domeny zarządzania ładem korporacyjnym. Istnieją obowiązki zarówno całej firmy, jak i IT które powinny brać pod uwagę namacalne, jak i nieuchwytne koszty i korzyści. Tym samym zarządzanie wydajnością IT powinno umożliwiać zarówno organizacji, jak i działom IT zrozumienie jak IT wpływa na osiąganie celów bieznesowych, w perspektywie całego czasu poświęconego na te cele. IT BSC jest idealnym narzędziem pomiaru tego typu zagadnień. Dzieje się tak, gdyż fundamentem są pytania:

• co osiągnę, gdy wydam dodatkowe fundusze na IT?
• jak moja marka IT wpływa na konkurencję?
• czy IT rzeczywiści da mi to co chciałem?
• jak doświadczenie, zdobyte przy okazji poprzednich poziomów wydajności, przekuć na optymalizację firmy?
• czy implementacja IT i pasującej do tego strategii będzie w zgodzie ze strategią organizacji?