Dołącz do Governautów, zarejestruj się
Załóż konto
Reklama

Drogi użytkowniku!
Wygląda na to, że używasz rozszerzenia blokującego reklamy.
W Governice nie stosujemy nachalnych reklam. Możesz bezpiecznie odblokować je na naszej stronie ;-)
Zarządzanie jakością IT, systemy informatyczne, oprogramowanie biznesowe i inżynieria oprogramowania – to przykładowe zagadnienia, którym poświęcony jest dział Zarządzanie informatyką. Z haseł i artykułów można dowiedzieć się także o nadzorze IT, interakcji człowieka z komputerem czy wsparciu użytkowników IT.
Zrównoważona karta wyników IT Przekierowano ze strony: Strategiczna karta wyników IT ang. IT Balanced Scorecard, IT BSC
Zrównoważona karta wyników IT (strategiczna karta wyników IT) - narzędzie, które można wykorzystać do mierzenia i zarządzania wydajnością IT, a także aby zapewnić powiązanie IT z potrzebami biznesowymi organizacji. IT BSC jest swoistym rozwinięciem pierwotnej zrównoważonej karty wyników, stworzonej przez Robert S. Kaplan oraz David P. Norton w 1992, w celu zrównoważanego i efektywnego pomiaru i zarządzania wynikami całej organizacji.
Podstawy i rozwój IT BSC
Od chwili powstania w latach 90. do dnia dzisiejszego koncepcja IT BSC znacznie się rozwinęła. Proces ten można podzielić na kilka etapów:
- Prezentacja - w latach 1994-1996 miały miejsce pierwsze prace nad koncepcją IT BSC, których celem było stworzenie narzędzia wspierającego techniki oceny IT oraz gwarantującego potencjalne korzyści. Ze względu na brak możliwości praktycznego zastosowanie nowego narzędzia, większość prac miała charakter głównie teoretyczny i konceptualny.
- Udoskonalanie - około 1997 r. badania były na tak zaawansowanym poziomie, że praktycy, którzy stosowali narzędzie, zaczęli je udoskonalać, wykorzystując współczesne idee związane z procesami integracji, pomiaru i strategi IT oraz biznesu. W tym czasie pojawiło się wiele nowych ustaleń, zarówno za sprawą instytucji oraz organizacji państwowych, jak i firm z sektora przemysłowego. Wyniki te pozwoliły na przeprowadzanie bardziej wysublimowanych badań na IT BSC. Co ważne, to w owym czasie publikacje dotyczące IT BSC stały się bardziej nastawione na opis implementacji, niż tylko rys teoretyczny.
- Specjalizacja - po roku 2000 w efekcie wzrastających potrzeb względem podnoszenia znaczenia IT oraz potrzeb cięcia kosztów przy wzroście efektywności, zaczęto uwzględniać w IT BSC znaczną specyfikę procesów IT, co przyczyniło się także do pojawienia wielu pozycji dla praktyków oraz kierownictwa.
Ewolucja zrównoważonej karty wyników IT (ang. IT Balanced Scorecard)
Etap rozwoju | Czynniki rozwoju | Zmiany |
---|---|---|
Prezentacja BSC | Brak narzędzi do pomiaru finansowych wyników | Sformalizowana struktura zarządzania BSC |
Prezentacja IT BSC | Potrzeba adaptacji BSC do środowiska IT | Uwzględnienie w karcie zagadnień IT oraz koncentracja na ocenie technik IT |
Udoskonalenie IT BSC | Szybko zmieniające się środowisko IT oraz i wzrost presji, względem prezentacji znaczenia pomiarów wydajności IT. | Modyfikacja standardowych metod pomiaru oraz rozwój technik implementacji. |
Specjalizacja IT BSC | Demonstracja wartości IT oraz potrzeba cięcia kosztów | Wzrost specyfikacji obszarów zainteresowania BSC oraz literatury fachowej. |
Zastosowanie
Głównymi czynnikami wpływającymi na popularność standardu są:
- demonstracja znaczenia technologii informatycznych - badania wykazały, iż ukazanie znaczenia IT we współczesnym przemyślę to dla wielu przedstawicieli kierownictwa firm jedno z pięciu najważniejszych wyzwań z zakresu technologi. IT BSC zapewnia z kolei techniki i metody pomiaru znaczenia IT dla interesariuszy.
- ład korporacyjny w zarządzaniu IT - jest to obszar, który także uznawany jest za bardzo istotny dla rozwoju procedur zarządzania IT - szczególnie dla kierownictwa IT we Francji i Japonii. Trzeba zaznaczyć, że IT BSC umożliwia użytkownikom opracowanie czterech obszarów: przyszłych perspektyw, doskonalenia operacyjnego oraz wkładu interesariuszy i korporacji w rozwój funkcji IT.
- cięcia kosztów i wzrost wydajności - ogromnie ważna jest także możliwość oszczędzania, przy wzroście wydajności. Skutecznie wdrożona IT BSC pomoże monitorować zarówno efektywność działań IT, jak i skuteczność wkładów względem celów organizacyjnych.
Opis
- perspektywa finansowa,
- perspektywa klienta,
- perspektywa procesów wewnętrznych,
- perspektywa wzrostu i uczenia się.
Dla każdej perspektywy autorzy zaproponowali 3-wartstwową strukturę obejmującą:
- misję - np. chęć zostania najczęściej wybieranym przez klientów dostawcą
- cele - np. zapewnienie klientom nowych produktów
- miary - np. procentowy pomiar zwrotu wygenerowanego przez nowe produkty
BSC można oczywiście zaadaptować do funkcji IT, ich procesów oraz projektów. Aby można to osiągnąć klasyczne perspektywy BSC należałoby przekształcić w czynniki bardziej związane ze specyfiką IT. Każda z nowych perspektyw musi posiadać nowe cele i miary, do pomiaru obecnej sytuacji. Oceny takowe należałoby następnie powtarzać cyklicznie i powiązać je z wcześniej ustalonymi celami:
- Wkład korporacyjny (ang. Corporate Contribution) - perspektywy ocenia wydajność IT z punktu widzenia kierownictwa, naczelnego zarząd i interesariuszy. Jest też miarą wkładu inwestycji IT w rozwój biznesu. Głównym wyzwaniem pomiarowym są zatem obszary związane ze strategicznym wkładem wartości biznesowej projektów IT. Perspektywa ta cechuje się następującymi miarami i mechanizmami:
- kontrola wydatków na IT (np. pomiar wydatków przekraczających budżet, wydatki IT per capita)
- wartość firmy wynikająca z funkcji IT (np. procentowy udział potencjału rozwoju w projektach strategicznych)
- Orientacja użytkownika (ang. User Orientation) - miara oceny IT, dokonanej przez zewnętrznego lub wewnętrznego klienta. Ocena ta to wycenia wydajność IT z punktu widzenia użytkowników biznesowych. Perspektywa ta bada zadowolenie klienta, wydajność tworzenia aplikacji i wydajność poziomu usług. Miarami są m.in.:
- preferowany dostawca IT
- poziom partnerstwa z użytkownikami
- zadowolenie klienta
- Doskonałość operacyjna (ang. Operational Excellence) - perspektywa ocenia wydajność IT z punktu widzenia kierownictwa działów IT tzn. właścicieli usług i menedżerów ds. procesów dostarczania usług, oraz audytorów i organów regulacyjnych. Główne problemy to doskonalenie procesów reagowania na awarie, zarządzanie zaległościami, a także bezpieczeństwem. Perspektywa skupia się generalnie na wszystkich zagadnieniach związanych z dojrzałym dostarczaniem i rozwijaniem usług. Pomiary skupiają się głownie na:
- wydajnym rozwoju oprogramowanie (miarami są np. liczba działań naprawczych, średnia opóźnień w dostarczaniu usług IT)
- wydajnych operacjach komputerowych (np. procentowy stosunek niedostępności sieci)
- wydajne funkcjonowanie help desku
- Orientacja na przyszłość (ang. Future Orientation) - perspektywa ocenia wydajność IT z punktu widzenia samej organizacji IT i właścicieli całych procesów, praktyków i specjalistów wsparcia. Skupia się na takich zagadnieniach jak poprawa zdolności usługi, efektywności zarządzania personelem, ewolucja architektury korporacyjnej. Służy temu:
- trening i szkolenie personelu
- ekspertyza na temat personelu IT
- badania nad nowymi technologiami
Aby wykorzystać IT BSC jako narzędzie zarządzania, powinno ono być wzmocnione poprzez pomiary relacji przyczynowo-skutkowych. Owe relacje mogą być odzwierciedlone dwoma rodzajami miar: przychodami oraz sterownikami wydajności. Mierniki przychodów same, bez odpowiednich sterowników wydajności, nie dadzą informacji o tym jak osiągnąć wzajemnie pozytywne wyniki. Są to miary bardzo ściśle ze sobą powiązane. Dobrym przykładem istotnych powiązań przyczynowo-skutkowych wedle IT BSC jest następujący proces: przeprowadzenie odpowiedniego szkolenia dla pracowników IT staje się czynnikiem rozwoju, który w ewidentny sposób wpływa na zwiększenie jakości systemów rozwoju. Tym samym zwiększona zostaje satysfakcja klienta, co może prowadzić następnie do zwiększenia się wartości firmy w zakresie IT.
Relacje między IT a biznesem można wyrazić obecnie poprzez stosowanie bardziej strukturalizowanych kart wyników. Otóż prowadzenie Operacyjnego IT BSC oraz Rozwojowego IT BSC dopiero przyczynia się do stworzenia Strategicznego IT BSC, co w ostatecznym rozrachunku oferuje Biznesowe BSC.
Implementacja
- prezentację koncepcji skierowaną do kierownictwa
- ustalenie zespołu projektowego
- zbieranie danych w zakresie strategii organizacyjnej i IT
- rozwój IT BSC dostosowanej do danej organizacji
CIO jednej z większych kanadyjskich firm zaproponował z kolei następujący schemat postępowania w zakresie implementacji karty wyników:
- strategia małych kroków - należy zacząć od kluczowych celów i podstawowych mierników
- rozważyć należy kartę wyników jako technikę wspierającą ogólne mechanizmy działów IT czy całego ładu korporacyjnego względem IT
- IT BSC jako projekt stopniowo ewoluujący
- zapewnienie sformalizowanej organizacji projektu
- zapewnienie najlepszych praktyk IT wspierających, IT BSC
- regularna rewizja dynamicznie zmieniających się mierników
Można rozwój i implementację IT BSC powiązać z modelem dojrzałości. Pozwala to na ustalenie obecnego stanu oraz celów w zakresie IT BSC i tym samym na wykrycie luk, które należy uzupełnić. W przypadku implementacji 5 poziomów dojrzałości nadal ma swoje zastosowanie:
- Wstępny (ang. Initial) - istnieje dowód na to, że firma potrzebuje systemu pomiaru dla działów IT. Podejmowane są działania ad hoc mające na celu pomiar działania IT, w odniesieniu do operacji oraz systemów rozwoju.
- Powtarzalny (ang. Repeatable) - kierownictwo jest świadome istnienia IT BSC i podjęło działania, aby zdefiniować odpowiednie mierniki. Pomiary są następnie przedstawione kierownictwu w formie karty wyników. Łączność miedzy miernikami przychodów a sterownikami wydajności są udokumentowane, wdrożone wraz z procesami planowania oraz zdefiniowane, ale nieprecyzyjne.
- Zdefiniowany (ang. Defined) - kierownictwo ustandaryzowało, udokumentowało i zakomunikowało personelowi występowanie IT BSC poprzez odpowiednio przygotowane szkolenia. Proces wytwarzania kart wyników powiązano z ogólnym cyklem planowania w organizacji. Kierownictwo rozumie potrzebę dalszego i głębszego powiązania IT BSC z polityką firmy i działów IT.
- Zarządzany (ang. Managed) - proces integracji jest całkowicie i w pełni zakończony. Wszelkie powiązania są systematycznie monitorowane oraz odnawiane, na podstawie odpowiednich analiz. Na wszystkich poziomach działania firmy istnieje zrozumienie konkretnych procedur, procesów oraz technik, co jest wspierane ustawicznym szkoleniem. Istnieje wysoki poziom wykonalności.
- Optymalizujący (ang. Optimizing) - IT BSC jest w pełni zintegrowany ze schematem strategicznego zarządzania organizacją a wizja ta podlega systematycznym przeglądom oraz aktualizacjom. Liczni eksperci są angażowania aby najlepsze praktyki były rozwijane i adaptowane. Pomiary są z kolei częścią standardowych raportów kierowniczych, zarówno na wysokim szczeblu, jak i w poszczególnych działa IT.
Miejsce w dziedzinie zarządzania
- co osiągnę, gdy wydam dodatkowe fundusze na IT?
- jak moja marka IT wpływa na konkurencję?
- czy IT rzeczywiści da mi to co chciałem?
- jak doświadczenie, zdobyte przy okazji poprzednich poziomów wydajności, przekuć na optymalizację firmy?
- czy implementacja IT i pasującej do tego strategii będzie w zgodzie ze strategią organizacji?
Zobacz też
Bibliografia
- Frameworks for IT Management ISBN 9077212906
- The Balanced Scorecard and IT Governance
- The IT Balanced Scorecard. A Roadmap to Effective Governance of-a Shared Services IT Organization
- The IT Balanced Scorecard Revisited
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.