SAMM Przekierowano ze strony: Strategic Alignment Maturity Model ang. Strategic Alignment Maturity Model

SAMM
Model dojrzałości
Business IT Alignment
Właścicielbrak
RozpowszechnianieGIIM
Powstanie1996 r.
Twórcadr Jerry Luftman
CertyfikacjaGIIM
Podstawowy schemat



SAMM (Model dojrzałości dopasowania strategicznego) - zaprezentowany w 1996 roku przez J. Luftmana model umożliwiający praktyczny pomiar dopasowania na linii biznes-IT oraz zarządzania tym procesem. Model opiera się na zależnościach wpływających na dojrzałość dopasowania, zaobserwowanych podczas różnych badan na dużej grupie firm/organizacji biznesowych.

Spis treści

Opis podstawowy

Model dojrzałości dopasowanie strategicznego, opracowany w 1996 roku przez J. Luftmana, opiera się na modelu SAM J. Hendersona i N. Venkatraman. Jest jego uzupełnieniem i niejako rozwinięciem. Ponadto jest uważany za łatwiejszy do implementacji w kon­kretnych rozwiązaniach praktycznych. Jest efektem badań statys­tycznych zależności mających wpływ na dopasowanie biznes-IT.

Czynniki wpływające

W latach 1992-1997 Luftman, przy współpracy z T. Brierem i R. Pappem, na podstawie badań przeprowadzonych w środowisku 500 wielkich firm amerykańskich, wyróżnił czynniki pozytywnie lub negatywnie wypływały na dopasowanie strategiczne.

Pozytywne
  • Wsparcie dla inicjatyw IT ze strony najwyższego managementu - przejawia się umiejętnością rozpoznawania wartości płynącej z zastosowania technologii informacyjny, definiowaniem wizji strategii z uwzględnieniem IT oraz zapewnieniem odpowiednich środków pieniężnych na projekty IT.
  • Włączenie przedstawicieli działu IT w rozwój strategii organizacji - możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki wykorzystaniu technologii informacyjnych, przy jednoczesnej efektywnej komunikacji i wzajemnym uczeniu się.
  • Zrozumienie działalności organizacji przez IT - prosta komunikacja między IT a menedżerami biznesowymi oraz poszukiwanie przez samych specjalistów IT możliwości zastosowanie IT w celu osiągnięcia korzyści dla firmy.
  • Partnerstwo biznes - IT - czynnik ten wiąże się z czynnikiem powyższym.
  • Odpowiednie priorytetowanie projektów IT - decyduje ono o tym, czy firma potrafi na czas wprowadzić nowe technologie potrzebne do realizacji strategii.
  • Przywództwo IT - ma ono związek z innowacyjnością.


Negatywne
  • Brak bliskich związków biznesu z IT - skutkuje ono często brakiem funduszy na ważne projekty oraz niewykorzystaniem możliwości płynących z IT.
  • Brak priorytetowania inicjatyw IT oraz niewywiązywanie się z zobowiązań - doprowadzić może do sytuacji, w której zakładana wartość biznesowa z projektów IT ostatecznie nie jest dostarczona.
  • Brak zrozumienia dla biznesy ze strony IT
  • Brak zdolności przywódczych wśród kierowników ds. IT


Obszary dopasowania

W oparciu od przedstawione powyżej pozytywne i negatywne czynniki Luftman ze swoimi współpracownikami stworzył zestaw sześciu obszarów strategicznego dopasowania IT:
  • Nadzór (ang. Governance) - jego celem jest zapewnienie, że odpowiedni przedstawiciele biznesu i IT przeprowadzili formalne dyskusje i analizy w zakresie nadania priorytetów inwestycjom i alokacji zasobów IT. Określenie roli nadzoru jest w istocie warunkiem koniecznym przy minimalizacji wszelkich luk dopasowania. Czynności tego obszaru obejmują integrowanie strategii biznesu i IT, kontrolę kosztów IT czy priorytetowanie i ocenę efektywności inwestycji.
  • Pomiar wartości (ang. Value measurments) - umiejętność zmierzenia oraz ukazania biznesowi wartości IT, przy wykorzystaniu takich miar, jakie są najbardziej przyswajalne. Konieczne jest w tym wypadku zapewnienie formalnych gwarancji jakości świadczonych usługi IT, ocen efektywności inwestycji w IT oraz praktyk ciągłego doskonalenia.
  • Partnerstwo (ang. Partnership) - koncentruje się ono wokół wzajemnych relacji działu IT i biznesu. Docelowo IT powinno mieć możliwość wpływania na kształt strategii firmy i sposób jej realizacji, musi dzielić z biznesem sukcesy i porażki. Tylko wtedy IT stać się może partnerem biznesu w kreowaniu wartości biznesowej.
  • Komunikacja (ang. Communications) - efektywna wymiana poglądów i zrozumienie wymagań, dotyczących przygotowania odpowiedniej strategii i pomyślnego jej wdrożenia. Bardzo często jednak po stronie IT brak świadomości celów biznesowych, a ze strony biznesu brak zrozumienia dla działów IT i ich specyfiki. Istotne jest zatem zwiększanie wzajemnego zrozumienia oraz promowanie dzielenia się wiedzą, doświadczeniami między przedstawicielami IT i biznesu.
  • Umiejętności (ang. Skills) - odnoszą się one do szerokiego zakresu czynności związanych z zarządzaniem ludźmi w firmie. Czynności te wychodzą jednak poza standardowe działania związane z rekrutacją, selekcją czy szkoleniami.
  • Zakres i architektura (ang. Scope and Architecture) - obejmują ocenę dojrzałości infrastruktury IT organizacji. Ewolucja owej infrastruktury prowadzi od wsparcia prostych czynności biurowych do zintegrowanych i wystandaryzowanych w skali całej firmy systemów wspierających kluczowe procesy biznesowe. Sama infrastruktura IT umożliwia nie tylko efektywną realizację strategii, ale także pozwala na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące na rynku.

Grupy procesów

Nadzór
  • Formalne strategiczne planowanie biznesowe
  • Formalne strategiczne planowanie IT
  • Struktura organizacyjna
  • Kontrola budżetowania IT
  • Cel inwestowania w IT
  • Komitet sterujący
  • Proces nadawania priorytetów


Komunikacja
  • Zrozumienie biznesu przez IT
  • Zrozumienie IT przez biznes
  • Uczenie się organizacji
  • Sztywność komunikacji
  • Dzielenie się wiedzą
  • Efektywność współpracy miedzy personelem IT i biznesu


Pomiar wartości
  • Metryki IT
  • Metryki biznesowe
  • Połączenie między metrykami IT i biznesowymi
  • Gwarancja jakości świadczonych usług
  • Benchmarking
  • Formalne oceny inwestycji IT
  • Ciągłe doskonalenie


Partnerstwo
  • Postrzeganie wartości IT przez biznes
  • Rola IT w strategicznym planowaniu biznesowym
  • Wspólne cele, ryzyka i nagrody
  • Zarządzanie związkami biznes-IT
  • Sponsor biznesowy


Umiejętności
  • Innowacyjność
  • Styl zarządzania
  • Gotowość na zmiany
  • Możliwość kariery wewnątrz przedsiębiorstwa
  • Szkolenia międzywydziałowe
  • Środowisko
  • Rekrutacja i utrzymanie


Zakres i architektura
  • Rodzaj głównych systemów
  • Standardy
  • Integracja architektury
  • Postrzegana rola infrastruktury


Pomiar dojrzałości

W modelu SAMM pomiar dopasowania biznes-IT oparty jest na badaniu stopnia dojrzałości procesów w każdym z omówionych powyżej obszarów dopasowania. Służy do tego pięciostopniowa skala:
  1. Procesy początkowe (ang. Initial processes) - procesy pojawiają się przypadkowo i nie są zorganizowane.
  2. Procesy powtarzalne (ang. Committed processes) - procesy powtarzają określony cykl.
  3. Procesy zdefiniowane (ang. Established processes) - procesy są udokumentowane i komunikowane.
  4. Procesy zarządzane (ang. Improved processes) - procesy są monitorowane i mierzone.
  5. Procesy zoptymalizowane (ang. Optimized processes) - najlepsze praktyki są stosowane w sposób zautomatyzowany.


Im wyższy jest poziom osiągany w zarządzaniu procesami powiązanymi z danym obszarem tym większa jest dojrzałość i mniejsza luka dopasowania. Luka dopasowania biznes-IT zmniejsza się w miarę zacieśniania się związków miedzy obiema dziedzinami. Pomiar dojrzałości procesów, w kontekście przedstawionych obszarów, umożliwia organizacji uzyskanie świadomości aktualnego poziomu dopasowania biznes-IT.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • T. Brier, J.N. Luftman, R. Papp: Enablers and Inhibitors of Business-IT Alignment, Communications of the Association for Information Systems, 1999, Vol. 1, Art. 11
  • R. Papp (red.): Strategic Information Technology. Opportunities for Competitive Advantage, Idea Group Publishing, Hershey 2001
  • R. Orzechowski: Budowanie wartości przedsiębiorstwa z wykorzystaniem IT, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.