Selekcja ang. selection

Selekcja- jedno z narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to proces wyboru pracownika poprzez odsiew kandydatów ubiegających się o Stanowisko w organizacji, ale nie spełniających wymagań, stawianych potencjalnemu pracownikowi. Możliwe jest prowadzenie selekcji pozytywnej (wybór najlepszych) lub negatywnej (odrzucanie najgorszych).

Spis treści

Definicje i strategie

Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na pracowników i dokonywania wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko[1]. W środowisku praktyków Human Resources selekcja rozumiana jest dwuznacznie jako:
  • jeden z etapów rekrutacji - Rekrutacja rozumiana jest wtedy jako cały proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę organizacji;
  • niezależny proces - jest to wtedy procedura niewchodząca w skład procesu rekrutacji - polegająca na odrzuceniu aplikacji kandydatów nie spełniających wymagań - następująca po rekrutacji (rozumianej w tym przypadku jedynie jako proces przyciągania odpowiednich kandydatów).


Sama selekcja może przebiegać wedle jednej ze strategii:
  • Play-Off - polega na wprowadzeniu selekcji na każdym etapie rekrutacji. Ostateczny wybór jest szybki i łatwy, gdyż dokonywany jest wśród małej liczby osób, które przeszły pozytywnie wcześniejsze eliminacje.
  • strategia kompensacyjna - decyzję o odrzuceniu któregoś z kandydatów stosuje się po przeprowadzeniu wszystkich etapów rekrutacji. Jest to metoda znacznie dłuższa, ale pozwala dobrze poznać wszystkich kandydatów.
  • strategia mieszana - jak sama nazwa mówi, jest to technika polegająca na połączeniu selekcji play-off i kompensacyjnej.


Etapy i metody selekcji

Proces selekcji obejmuje wiele etapów. Na każdym z nich wykorzystuje się właściwe dla danego etapu metody:
  • zapoznanie się z pisemnymi ofertami kandydatów;
  • wstępna selekcja kwalifikacyjna;
  • testowanie i grupowe metody selekcji;
  • ostateczna rozmowa kwalifikacyjna (wywiad szczegółowy);
  • weryfikacja informacji o kandydacie;
  • badania lekarskie[2].

Analiza aplikacji pisemnych



Pisemne oferty stanowią formalną odpowiedź kandydatów na zapotrzebowanie przedsiębiorstwa zgłoszone w ofercie rekrutacyjnej. Potwierdzają one chęć uczestnictwa w rekrutacji i stanowią podstawowe źródło do uzyskania informacji o kandydacie. Do podstawowych form takiej aplikacji należą:
  • podanie/list motywacyjny – pismo zawierające dane kandydata oraz wyselekcjonowany opis tych faktów z jego życia, które wydają się ważne dla przyszłego pracodawcy. Składa się ze wstępu, części zasadniczej, opisującej cechy i umiejętności, które miałby predestynować go na dane stanowisko i zakończenia.
  • curriculum vitae - życiorys stanowiący prezentację życia zawodowego kandydata. Daje on pracodawcy ogólny obraz oczekiwań zawodowych kandydata oraz ogólną informację co do jego umiejętności i kompetencji. Dokument ten daje też wgląd w informacje o wykształceniu, przebiegu pracy zawodowej czy zainteresowaniach i osiągnięciach kandydata.
  • dokumenty uwierzytelniające - czyli potwierdzające informacje zawarte w podaniu i CV, w tym także książeczka zdrowia, aktualne badania lekarskie, książeczka wojskowa.


Analiza przedstawionych dokumentów obejmuje ich badanie pod względem spełnienia przez nie zasad formalnych:
  • konkretność - tylko istotne fakty;
  • koncentracja na informacjach pozytywnych;
  • indywidualność;
  • poprawność języka;
  • profesjonalny i atrakcyjny wygląd – czystość, schludność, przejrzystość.

Wstępna selekcja kwalifikacyjna



Etap ten obejmuje wybór kandydatów do dalszego etapu selekcji, na podstawie przedstawionej dokumentacji oraz wstępnej rozmowy, której celem jest pogłębienie informacji co do kwalifikacji i oczekiwań kandydata. Prowadzona jest z reguły przez pracownika działu personalnego danego przedsiębiorstwa.

Sama rozmowa odbywać się może na kilka sposobów:
  • w oparciu o nadesłane dokumenty - pracodawca zadaje pytania poszerzające informacje zawarte w CV lub służące sprostowaniu informacji niejasnych, zbyt ogólnych, a także zbadaniu ich prawdziwości;
  • oparta o epizody - należy do specyficznych form rozmowy selekcyjnej i z reguły przeprowadzana jest przez specjalistę, np. psychologa, polega na zadawaniu pytań dotyczących konkretnych sytuacji z życia kandydata;
  • sytuacyjna - pytania podczas takiej rozmowy dotyczą sytuacji hipotetycznych i tego jakie byłoby zachowanie kandydata w sytuacjach problemowych, niecodziennych, pytania mogą odnosić się również do sytuacji zupełnie nie związanych z pracą, ale odpowiedzi mogą być przenoszone na funkcjonowanie zawodowe kandydata;
  • specjalistyczna - celem takiej rozmowy jest uzyskanie informacji dotyczących specjalistycznej wiedzy kandydata na stanowisko pracy, jest najczęściej stosowana podczas selekcji na samodzielne stanowiska wymagające ściśle określonej wiedzy;
  • stres interview - ma za zadanie zbadać zachowanie kandydata w sytuacjach stresujących i trudnych, dotyczy stanowisk, na których wymaga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczające granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe.

Testowanie i grupowe metody selekcji



Testowanie jest tym etapem, który służy do ustalenia zainteresowań, umiejętności, zdolności do uczenia się oraz dominujących cech osobowych potencjalnego kandydata. Stanowią zestawy odpowiednio skonstruowanych zadań, które kandydat rozwiązuje w trakcie badania. Są one chętnie stosowane przez pracodawców, gdyż pozwalają na zmierzenie poziomu tych kompetencji, które ich interesują. Zapewniają jednocześnie dużą trafność, gdyż mało prawdopodobne jest manipulowanie odpowiedziami w dobrze skonstruowanym teście (choć zdarzają się wyjątki m.in. testy psychologiczne)[3].

Z wielu testów stosowanych obecnie przez różne firmy wymienić warto najbardziej rozpowszechnione rodzaje:
  • testy na inteligencję - badają zdolność kojarzenia faktów, analitycznego i logicznego myślenia;
  • testy osiągnięć - poddają ocenie wiedzę i umiejętności nabyte w toku doświadczenia zawodowego. Osoba badana wykonuje zadania charakterystyczne dla danego stanowiska, a wyniki porównywane są z ustaloną dla niego normą;
  • testy uzdolnień - badają poziom umiejętności niezbędnych do wykonywania konkretnej pracy i mogą być realizowane w sytuacjach przypominających sytuacje zawodowe. Wyróżnia się dwa rodzaje: testy umiejętności wyuczonych (pomiar skutków edukacji) oraz testy umiejętności wrodzonych (badanie wrodzonych cech i możliwości rozwoju). Najbardziej obiektywną baterię testów do badania wielorakich uzdolnień jest Bateria Testów Uzdolnień Ogólnych (BTUO), opracowana przez Departament Pracy Stanów Zjednoczonych;
  • testy osobowości - oceniają osobowość osoby badanej i jej zachowania na danym stanowisku;
  • testy zainteresowań - mają na celu wykrycie obszarów, które szczególnie interesują osobę badaną, pozwalają ocenić, czy dana praca będzie dla kandydata przyjemnością;
  • testy uczciwości - są wyspecjalizowanym sposobem badania uczciwości, za pomocą których określa się prawdopodobieństwo popełnienia oszustwa, kradzieży lub defraudacji.


Test powinien być:
  • standaryzowany – używany zawsze w ten sam sposób;
  • obiektywny – prowadzący test nie powinien mieć wpływu na jego wynik;
  • trafny;
  • rzetelny – mierzyć dokładnie;
  • znormalizowany.


Na rynku pracy większość przedsiębiorstwa korzysta z testów wykonywanych w formie komputerowych zestawów testowych, gdzie oceny testów dokonuje sam komputer. W wielu przypadkach brakuje jednak testów polskich, a bezpośrednie tłumaczenie wzorców zachodnich napotyka problem adaptacji kulturowej. Chcąc korzystać z testów należy pamiętać, iż np. w przypadku testów osobowych istnieje możliwość manipulacji ze strony kandydata. Problematyczność stosowania testów jest tym większa, że z reguły ich interpretacji dokonuje nieprofesjonalista-psycholog, lecz tylko program komputerowy nie uwzględniający specyfiki indywidualnego przypadku.

Inną formą testowania mogą być grupowe metody selekcji, które powodują ujawnianie się cech behawioralnych kandydatów i ich predyspozycji do pełnienia ról zawodowych. Grupową metodą selekcji uważaną za najpełniejszą, najbardziej kompleksową i najbardziej wiarygodną jest metoda assessment center[4].

Wywiad szczegółowy



Wywiad szczegółowy ma na celu wypełnienie luk w dotychczasowej informacji o kandydacie, bliższe poznanie profilu osobowego kandydata i stwierdzenie, czy kandydat jest odpowiedni na dane stanowisko i dla organizacji. Wywiad prowadzony jest zwykle przez kierownika funkcyjnego i stanowi najważniejszy etap selekcji. Z tego powodu powinien on być starannie przygotowany[5].

Wywiad powinien być zaplanowany, aby uniknąć niezręcznych sytuacji mających negatywny wpływ na przebieg rozmowy i samopoczucie rozmówców.Odpowiednio przygotowany wywiad powinien obejmować cztery etapy:
  • wstępny – zapoznanie się rozmówców;
  • interpretacja faktów i ich znaczenie dla kandydata;
  • osobiste opinie, myśli i poglądy;
  • system wartości kandydata – w sferze prywatności, z prawem kandydata do odmowy odpowiedzi.


Rekruter przeprowadzający wywiad powinien także zdawać sobie sprawę z rożnego rodzaju trudności i nieporozumień, które mogą wystąpić podczas rozmowy. Można tutaj wymienić m.in. trudności językowe stanowiące przeszkodę w rozumieniu wyrażanych myśli, uleganie stereotypowi, selektywne słuchanie czy stan psychiczny rozmówców. Aby poprawić jakoś wywiadu osoba rekrutująca powinna zadbać o atmosferę miejsca gdzie odbywa się rozmowa, wykorzystywać mowę ciała, sporządzać notatki, zachowywać dystans w odniesieniu do poglądów kandydata.

Weryfikacja informacji



Etap ten służy ustaleniu prawdziwości danych zawartych w dokumentacji przedstawionej przez kandydata. Polega na kontaktowaniu się z wystawcami dokumentów w celu uzyskania potwierdzenia ich prawdziwości i poszerzenia wiedzy o kandydacie. Etap ten może wywoływać komplikacje u podmiotów mających udzielić informacji przez to, że jej udzielenie może prowadzić do naruszenia tajemnicy służbowej, a w skrajnych przypadkach do naruszenia prawa przez udzielanie informacji nie znajdujących potwierdzenia w aktach osobowych lub dokumentacji dotyczącej ocen.

Badania lekarskie



Poddanie kandydata badaniom lekarskim ma na celu ustalenie, czy posiada on zdolność fizyczną i psychiczną do pracy na danym stanowisku. Ponadto ich celem jest ochrona innych pracowników przed chorobami zakaźnymi oraz ochrona organizacji przed nieuzasadnionymi roszczeniami odszkodowawczymi. Problem badań lekarskich został dostrzeżony przez polskie organy legislacyjne jako istotny. Kodeks pracy nakłada na kandydata obowiązek poddania się wstępnym badaniom lekarskim, a na pracodawcę obowiązek pokrycia kosztów tych badań oraz obowiązek przechowywania orzeczeń wydanych na ich podstawie. Wagę tego zagadnienia podkreślono także w ustawie z dnia 27 czerwca 1997r. o służbie medycyny pracy. Mocą tej ustawy pracodawca został zobowiązany do zawarcia z jednostką służby medycyny pracy umowy, na podstawie której jednostka ta będzie wykonywała swoje zadania w odniesieniu do pracowników danego pracodawcy.

Metoda Thomas International



! Osobny artykuł: Metoda Thomas International.

Metoda jest jednym z najczęściej na świecie stosowanych narzędzi doboru i selekcji kadr. Stosowana jest przez uprawnione osoby, które nie muszą mieć psychologicznego wykształcenia. Niezwykłą zaletą metody, z punktu widzenia efektywności i ekonomiki, jest jej szybkość, pozwalająca w ciągu około 20 minut przeprowadzić analizę i otrzymać zaskakująco pełną interpretację wyników w celu dokonania selekcji kandydatów.

Proces selekcji a teoria atrybucji



! Osobny artykuł: Teoria atrybucji.

Selekcja personelu jest procesem społecznym, podczas którego ludzie dokonują ocen, szacują prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych zachowań, poszukują przyczyn zachowań innych ludzi[6]. W procesie tym popełnia się wiele błędów. Przyczyny różnych błędów można z kolei interpretować w kategoriach teorii atrybucji. Proces rekrutacji i selekcji to w istocie złożona interakcja społeczna, podczas której kandydat może modyfikować przekazywane pracodawcy informacje w celu uzyskania korzystnego odbioru jego osoby, co może prowadzić do błędów w interpretacji uzyskanych informacji. Teoria atrybucji pomaga w teoretycznym zrozumieniu procesu selekcji.

Teoria dotyczy sposobu, w jaki człowiek stara się doszukiwać związków przyczynowo-skutkowych związanych ze swoim zachowaniem lub zachowaniem innych osób. Na ogół przyczyn zachowania poszukuje się w dyspozycjach wewnętrznych (np. osobowość, motywacja, zdolności) albo w przyczynach zewnętrznych (np. trudność zadań, nacisk ze strony otoczenia zewnętrznego, szczęście, pech). W kontekście procesu selekcji, poza podziałem na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne należy brać pod uwagę także wymiar stabilności. Wewnętrzne atrybucje mogą być zarówno stabilne (zdolności, osobowość), jak i niestabilne (motywacja, wkładany wysiłek). Zewnętrzne atrybucje stabilne to trudność zadań, niestabilne to pech, przypadek. Korzystanie z tej teorii na każdym etapie selekcji może prowadzić z kolei do odmiennych wniosków.

Przykład

Wywiad - zdarza się, że rekruterzy, którzy nie mieli możliwości wcześniejszej analizy dokumentów, dokonują rzetelniejszej oceny przydatności kandydata do pracy. Przeglądanie dokumentów i analiza zawartych w nich informacji przyczynia się do wyciągania wcześniejszych konkluzji o predyspozycjach do pracy. Od kandydata natomiast oczekuje się, że obroni się podczas wywiadu. Wcześniejsze zapoznawanie się z dokumentami zakłóca zatem proces analizy informacji podczas prowadzenia wywiadu. W zależności od przebiegu wywiadu rekruter dokonuje zewnętrznych lub wewnętrznych atrybucji. W przypadku udanego wywiadu może uznać pracownika za kompetentnego, wykształconego, doświadczonego. W przeciwnym wypadku może uznać, iż przyczyną niepowodzenia były czynniki zewnętrzne np. stresujące warunki rozmowy. Duży wpływ na przebieg wywiadu, a tym samym na wnioski, mają pewne czynniki poboczne. Do wielu błędnych wniosków może prowadzić np. zły odbiór autoprezentacji kandydata czy jego mowa ciała (komunikacja niewerbalna).

Wnioski



Błędem w przypadku selekcji pracowników nie jest tylko zatrudnienie złej osoby, ale przede wszystkim odrzucenie kandydatury jednostki, która mogłaby nadawać się na dane stanowisko. Jest to szczególnie istotne gdy weźmie się pod uwagę koszta procesu rekrutacji i tym samym selekcji.

Rynek pracy w Polsce jest trudny i często pracodawcy bezskutecznie poszukują odpowiednich kandydatów albo po prostu popełniają błędy atrybucyjne, w wyniku których tracą odpowiedniego kandydata. Aby ustrzec się błędów atrybucyjnych należy:
  • metody selekcji ściśle dopasowywać do profilu stanowiska;
  • nie podawać się stereotypom czy subiektywnym opiniom podczas analizy dokumentów aplikacyjnych;
  • pilnować, aby dokumenty aplikacyjne nie wytwarzały przedwczesnego obrazu kandydata, który ma go tylko potwierdzić na rozmowie;
  • pamiętać, że zarówno sukcesy, jak i porażki budują obraz pracownika; należy unikać sądów w świetle których dobry pracownika to tylko taki, który posiada same sukcesy;
  • brać pod uwagę, że wielu kandydatów często bywa ludźmi skromnymi i nie czują się za dobrze opowiadając tylko o sobie i swoich sukcesach
  • rozmowę prowadzić tak, by przyszły pracownik miał świadomość, że to jego umiejętności i doświadczenie są główą przyczyną zatrudnienia lub odrzucenia kandydatury.


Alternatywy selekcji kandydatów



W przypadku chwilowego niedoboru pracowników należy zastanowić, się czy w konkretnym przypadku konieczne jest zatrudnianie na stałe nowego pracownika. Na obecnym rynku pracy pracodawca ma kilka alternatywnych sposobów pozyskania pracownika niż procesy rekrutacji i selekcji. Są to: praca w godzinach nadliczbowych, umowy-zlecenia oraz personel dodatkowy i leasing siły roboczej.

  • praca w godzinach nadliczbowych - pozwala na zmniejszenie kosztów rekrutacji i selekcji przy jednoczesnym podwzyszeniu zadowoleniu pracowników przez dodatkowe zarobki. Na dłuższą metę może jednak zmniejszyć produktywność pracowników, którzy zaczną odczuwać zmęczenie i chorować
  • umowy-zlecenie - opłacalne dla firmy jest korzystanie z zewnętrznych pracowników tymczasowych. Rozwiązanie jest o tyle korzystne dla pracodawcy, iż nie musi zobowiązywać się do podejmowania z pracownikiem dłuższej współpracy. Płatność dokonywana jest z kolei nie za czas pracy lecz za wykonane zadanie. Wadą tego rozwiązania jest fakt, że zleceniobiorca, chcąc jak najszybciej uzyskać należność, może nie dbać o jakość usługi
  • personel dodatkowy i leasing pracowników - w pewnych wypadkach może skorzystać także z niskopłatnego personelu dodatkowego, zatrudnionego na określony tylko czas, bez konieczności dalszych zobowiązań. Mogą go stanowić m.in. uczniowie i studenci, chcący dorobić w przerwach między semestralnych. Tego typu rozwiązanie ma swoją wadę, bowiem tego typy pracownicy nie czują się związania z firmą a samą prace traktują często jako zło konieczne. Można jednakże w tym przypadku korzystać z usług agencji pracy tymczasowej, która może zaoferować własnych sprawdzonych pracowników tymczasowych. Należy jednak dobrze wybrać biuro, by zapewnić firmie najwyższa jakość usługi.


Zobacz też



Bibliografia

  • Selekcja pracowników na Wikipedii pl
  • Selekcja na Encyklopedia Zarządzania
  • M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
  • A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.): Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000
  • H. Król i A. Ludwiczyński (red.): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, , PWN, Warszawa 2006
  • A. Pocztowski: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003.
  • M. Sucharek, F. Gdańska, R. Świerzyński: Warsztat diagnostyczny metodą oceny potencjału zawodowego, „Personel” (1996), nr 1
  • A. Szałkowski (red:)Wprowadzenie do zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2000
  • T. Witkowski: Nowoczesne metody doboru i oceny personelu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.