Koła jakości Przekierowano ze strony: Quality circles ang. quality circles

Koła jakości
Metoda
Zarządzanie jakością
TwórcaKaoru Ishikawa
Powstanieok. 1961 r.


Koła jakości - metoda podnoszenia jakości w organizacji poprzez tworzenie grup pracowników różnych szczebli hierarchicznych, których celem jest analizowanie procesów produkcyjnych ze względu na kryterium jakości.

Spis treści

Pochodzenie

Idea narodziła się w Japonii i jest jednym z elementów składowych koncepcji TQM (ang. Total Quality Management). Elementami charakterystycznymi dla koła jakości są: inicjatywa oddolna, spotkania poza godzinami pracy, dobrowolne uczestnictwo mające na celu przedstawienie metody rozwiązania zadanego problemu najwyższemu kierownictwu.

Autorem metody jest Kaoru Ishikawa, prof. uniwersytetu w Tokio, który opracował ją około 1961 roku. W Japonii wprowadzane przez nauczanie społeczeństwa od najmłodszych pokoleń, w USA system ten się nie przyjął, ponieważ został wprowadzony pod przymusem.

Opis

Koła jakości przyjęły się doskonale w Japonii, gdzie obecnie szacuje się ich liczbę na 2 miliony, a uczestniczy w nich ok. 20 milionów pracowników (S. El Kahal 2001, s. 154). W Europie i Stanach Zjednoczonych działają one z umiarkowanym powodzeniem, co uzasadnia się odmienną kulturą. Wdrożenie w przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania kończy się niepowodzeniem głownie z powodu (B. G. Dale 1985, s.43 i nast.):
  • oczekiwania przez kierownictwo istotnych skutków ekonomicznych w krótkim czasie,
  • oczekiwania, że korzyści finansowe będą ogromne,
  • poczucia pozbawienia władzy przez średni szczebel kierownictwa,
  • oporu ze strony związków zawodowych spowodowanego podejrzeniem o wykorzystywanie pracowników do rozwiązywania problemów kierownictwa oraz brakiem udziału w zyskach z oszczędności,
  • niskiego poziomu zadowolenia pracowników z pracy,
  • tworzenia atmosfery podejrzliwości i prób kontroli przez kierownictwo pracy autonomicznych kół jakości,
  • braku pomocy w pozyskiwaniu informacji ze strony kierownictwa,
  • opóźniania odpowiedzi na propozycje kół spowodowane nadawaniem tym propozycjom niskiego priorytetu,
  • zbyt szerokiego stawiania problemów rozwiązywanych przez zespoły,
  • zbyt płytkiego i krótkiego szkolenia,
  • stawiania zbyt ambitnych zadań.


Koła jakości w Japonii różnią się od europejskich i amerykańskich tym, że ich praca odbywa się poza godzinami pracy lub w czasie przestojów, a tematyka dotyczy całej organizacji. Zawężenie tematyki do problemów jakości powoduje, że koła po rozwiązaniu wszystkich istotnych problemów poszukują nowych form działania. W przedsiębiorstwach zachodnich zanotowano trzy możliwe kierunki ewolucji. Pierwszym jest przekształcenie w półautonomiczne grupy robocze, które posiadają dużą samodzielność w organizowaniu pracy. Jeżeli kierownictwo wyraża zgodę na rozszerzenie działalności kół na całą organizację, możliwe jest ich przekształcenie w grupy doradcze lub zespoły realizujące specjalne projekty. Możliwe jest także utworzenie zespołów biznesowych lub międzywydziałowych, które oprócz roli doradczej będą posiadały uprawnienia decyzyjne (E. E. Lawler, S. A. Mohrman 1989, s. 70).

Praca zespołowa w różnych formach powinna stanowić istotny element modelu systemu zarządzania jakością. Konieczne jest jednak zaproponowanie takiej jej organizacji, aby była ona atrakcyjna zarówno dla pracowników wiążących swoją przyszłość z przedsiębiorstwem, jak i tych, którzy na swojej ścieżce rozwoju często zmieniają miejsca pracy. Praca zespołowa nie może być skutecznie wprowadzona, jeżeli nie zostanie odpowiednio dopasowana do kultury organizacji oraz nie będzie powiązana z systemem motywacyjnym stosującym metody oceny pracy nie tylko jednostek, lecz również zespołów.

Koło jakości jest niewielką grupą osób, która regularnie spotyka się i dyskutuje, analizuje, próbuje rozwiązywać problemy związane z jakością lub, w szerszym ujęciu, działalnością organizacji (K. C. Brannen, J. A. Hranac 1983). Polami zainteresowania kół jakości są obok jakości: efektywność, koszty, wyposażenie, sterowanie procesami, bezpieczeństwo (I. B. Gregerman 1978). Dla ich powołania niezbędne jest (L. R. Smeltzer, B. L. Kedia 1985): dostosowanie struktury organizacyjnej oraz organizacji procesów do działania autonomicznych kół, wprowadzenie partycypacyjnego stylu zarządzania na wszystkich szczeblach, dostosowanie metod podejmowania decyzji, usprawnienie komunikacji, kształtowanie relacji między pracownikami a kierownictwem zwiększające zaufanie oraz skłonność do współpracy, zwiększenie skłonności do zmian, przeprowadzenie szkoleń przybliżających działanie kół. Fazy wprowadzania programu kół jakości prezentuje rysunek.

Rys. Fazy wprowadzania programu kół jakości


Źródło: Encyklopedia Zarządzania na podstawie E.E. Lawler, S.A. Mohrman, 1989

Fazy wprowadzenia

W systemie zarządzania jakością podstawowe zastosowania pracy zespołowej występują w czasie projektowania i wdrażania systemu, prowadzenia audytów, określania polityk i celów dla jednostek, jak i całej organizacji oraz poszukiwania możliwości doskonalenia. W projektowaniu Systemu Zarządzania Jakością zespoły tworzone są dla potrzeb opisania procesów oraz sprawnego ich wdrożenia. Stosowanie podejścia zespołowego, zamiast indywidualnego, w procesie audytów pozwala na pogłębienie badania i uzyskanie lepszych wniosków, szczególnie gdy audytorzy posiadają kwalifikacje z różnych dziedzin.

Jeżeli organizacja decyduje się na stosowanie Hoshin Kanri do określania polityk, celów i zadań, konieczne jest powołanie zespołów, które opracują propozycje dla jednostek. Te zastosowania wiążą się z powoływaniem zespołów na krótki, maksymalnie kilkumiesięczny, okres czasu. W systemie zarządzania jakością mogą występować również zespoły działające stale, zajmujące się poszukiwaniem możliwości doskonalenia organizacji. Są one niejednokrotnie organizowane w formie kół jakości.

Każdy etap wprowadzania programu wiąże się z zagrożeniami, które mogą spowodować jego niepowodzenie. W pierwszej fazie najczęstszymi problemami są: niewielka liczba ochotników oraz niewystarczające szkolenia z zakresu pracy grupowej i rozwiązywania problemów. Konieczne zatem jest zapewnienie pracownikom odpowiedniej motywacji. Tworzenie listy problemów i ich rozwiązywanie wiąże się z konfliktami na tle ustalenia ważności problemów, a także brakiem wystarczającej wiedzy technicznej i organizacyjnej niezbędnej do opracowania propozycji.

Rolą kierownictwa jest dostarczanie niezbędnej wiedzy lub umożliwienie kontaktów przedstawicieli kół z innymi wydziałami w celu zdobycia informacji. Braki wiedzy mogą się ujawnić także w trzeciej fazie, w której dodatkowo istotnym problemem jest opór ze strony kierownictwa średniego szczebla oraz pracowników, których mają dotyczyć zmiany. Opór ten jest z jednej strony spowodowany obawą przed zmianami, ale również utratą przez kierowników inicjatywy do proponowania zmian. Zatwierdzenie propozycji nie oznacza zwykle automatycznego przekazania do wdrożenia, ponieważ konieczne jest ustalenie hierarchii pomysłów zgłaszanych przez różne koła.

Częstym problemem wdrażania są problemy z finansowaniem zmian. Po jednej lub kilku turach prac kół następuje rozszerzenie programu. Powstają nowe koła, istniejące się reorganizują, organizowane są dodatkowe szkolenia. Faza ta charakteryzuje się poważnymi zagrożeniami ze względu na podwyższone aspiracje i oczekiwania nagród ze strony pracowników oraz wyższych efektów i mniejszych kosztów działalności kół ze strony kierownictwa. Dodatkowo trudniej jest znaleźć istotne problemy, które mogłyby się przełożyć, na widoczne oszczędności.

Efektem może być zmniejszenie zainteresowania programem i stopniowe wygaszanie działalności. Utrzymanie tempa pracy wymaga stałego życzliwego zainteresowania ze strony kierownictwa oraz podkreślania efektów osiągniętych dzięki programowi (E. E. Lawler, S. A. Mohrman 1989, s. 68-70).

Narzędzia kół jakości

  • Diagram Ishikawy - pokazuje hierarchię przyczyn problemu, używany jest do ilustrowania związków przyczynowo-skutkowych, pomaga w ten sposób oddzielić przyczyny od skutków danej sytuacji i dostrzec złożoność problemu.
  • Diagram Pareto - prezentuje analizę różnych przyczyn w ujęciu częstotliwości ich występowania dla znalezienia przyczyny istotnej
  • Mapowanie procesów - narzędzia zbierania informacji jak Karty kontrolne, narzędzia graficzne takie jak Histogram, diagramy częstości występowania, wykresy kołowe, wykresy punktowe.


Korzyści

Do głównych korzyści wdrożenia koncepcji kół jakości w organizacji należy zaliczyć (R. Wood, F. Hull, K. Azumi 1983, s. 40-45):
  • wzbogacenie pracy,
  • wykształcenie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów,
  • wprowadzenie dodatkowego narzędzia motywacji poprzez samodzielne wyznaczanie celów i realizowanie ich,
  • zwiększenie partycypacji pracowników oraz popularyzacja pracy zespołowej jako efektywnego sposobu pracy,
  • polepszenie komunikacji w organizacji i podniesienie znajomości organizacji,
  • lepsze wykorzystanie potencjału pracowników,
  • wzrost stopnia identyfikacji pracowników z organizacją,
  • zwiększenie produktywności i podniesienie jakości produktów,
  • oszczędności w działalności organizacji.


Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • K.C. Branen, J.A. Hranac: Quality control circles for small business, Journal of small business management, 1/83, Blackwell Publishing, Oxford 1983
  • B. G. Dale: Factors which influence the success of quality circle programmes in the United Kingdom, International Journal of Operations & Production Management, 4/85, Emerald Group Publishing, Bradford 1985
  • S. El Kahal: Japanese management, Business in the Asia Pacific, Oxford University Press, Oxford 2001
  • I.B. Gregerman: Introduction To Quality Circles An Approach To Participative Problem-Solving, Industrial Management, Sep/Oct 79, Institute of Industrial Engineers, Norcross 1979
  • E.E. Lawler, S.A. Mohrman: Parallel participation structures, Public Administration Quarterly, Spring 87, Southern Public Administration Education Foundation, Harrisburg 1987
  • L.R. Smeltzer, B.L. Kedia: Knowing the ropes: Organizational requirements for quality circles, Business Horizons, Jul/Aug 85, Elsevier Science, Amsterdam 1985
  • S. Wawak Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007
  • R. Wood, F. Hull, K. Azumi: Evaluating Quality Circles: The American Application, California management review, Fall 83, California Management Review, Berkeley 1983
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.