Przywództwo i angażowanie interesariuszy (MSP) ang. leadership and stakeholder engagement

Przywództwo i angażowanie

interesariuszy
temat ładu
MSP
Logo MSP


Przywództwo i angażowanie interesariuszy – temat ładu MSP, który wywodzi się z zasady przewodzenia zmianie. Temat ten obejmuje obszar zarządzania programem związany z całością aktywności przywódczej kierownictwa programu i ich działaniami, które pozwalają utrzymywać właściwe relacje oraz aktywne zaangażować interesariuszy w zmianę i zarządzanie zmianą. Przewodzenie zmianie oraz angażowanie interesariuszy umacniają działania prowadzone w programie do uzyskania przez organizację oczekiwanych korzyści. Tworzą w organizacji rodzaj parasola politycznego, który wspomaga realizację programu, sprzyja przeprowadzeniu planowanych zmian oraz pozwala je trwale zakorzenić.

Spis treści

Przywództwo

(ang. Leadership)

W zarządzaniu programem zgodnie z MSP, metodyka nakazuje zespołowi zarządzającemu programem rozróżniać pomiędzy przywództwem (ang. leadership) a zarządzaniem (ang. management). Poniższa tabela przedstawia najistotniejsze różnice, które MSP wyjaśnia przeciwstawiając naturę przywództwa naturze zarządzania:

PrzywództwoZarządzanie
jest szczególnie pożądane w kontekście zmiany biznesowej; wyjaśnia stan istniejący oraz wizję przyszłości i jest szczególnie potrzebne w przypadku napięć pomiędzy nimijest zawsze potrzebne, zwłaszcza w kontekstach zwykłej działalności biznesowej, i koncentruje się w większym stopniu na ewolucyjnej lub ciągłej poprawie
jest nastawione na wyjaśnianie "co?" i "dlaczego?"koncentruje się na wskazaniu "jak?” i ,"kiedy?"
jest ukierunkowane na orientację (strategię), efektywność i celjest zorientowane na szybkość, skuteczność i jakość
jest nakierowane na efektywne wpływanie na ludzi, w tym również na komunikowanie się w sytuacjach "twarzą w twarz"skupia się na efektywnej kontroli realizacji zadań w odniesieniu do specyfikacji lub planów
jest ukierunkowane na znaczenie, cel i wartośćjest ukierunkowane na realizację, zadania i procesy


Zarówno przywództwo jak i zarządzanie są w programie niezbędne i brak albo nierównowaga pomiędzy nimi narażają program na porażkę. Metodyka nie wskazuje konkretnych stylów przywództwa podkreśla jedynie jego wagę i znaczenie szczególnie w odniesieniu do ról Właściciela Programu, Kierownika programu oraz Kierownika/koordynatora zmiany biznesowej.

Zarządzanie zmianą biznesową

(ang. Business change management)

Ideą programu jest zmiana biznesowa (transformacja) organizacji lub jej otoczenia, którą opisuje model docelowy oraz korzyści, które chce osiągnąć. Z tego względu zarządzanie zmianą i przewodzenie zmianie jest w MSP jednym z kluczowych tematów zarządczych ładu programu.

Istnieje wiele modeli zarządzania zmianą zarówno w wymiarze makro jak i mikro. Kierownictwo programu musi być świadome reakcji swojego otoczenia na proponowane zmiany i umiejętnie przewodzi im, tak aby oczekiwane korzyści programu nie były zagrożone. Zarządzanie Zmianą Biznesową i zapewnianie zaangażowania się organizacji we wprowadzenie zmiany powinno stać się dominującym dążeniem programui ukierunkowywać działania zespołu zarządzania programem. Jest zasadniczy obszar odpowiedzialności Kierownika Zmiany Biznesowej, od którego oczekuje się efektywności w przewodzeniu zespołowi operacyjnemu w okresie przejściowym, gdy wdrażane są nowe praktyki a sama zmiana w wymiarze indywidualnym jest najmocniej odczuwalna.

Komunikacja z projektami i innymi programami

(ang. Communications with the projects and other programmes)

Program powinien sprawować kontrolę nad komunikacją, jaka jest prowadzona pomiędzy kierownictwem każdego projektu a interesariuszami tego projektu, aby zapewnić jasność, jednoznaczność i terminowość przekazywanych im wiadomości, zgodnie z przyjętą w programie Strategią Angażowania Interesariuszy.

O ile jest to możliwe projekty powinny samodzielnie zarządzać własną komunikacją z interesariuszami, utrzymanie spójności komunikacji programów z innymi programami jest koniecznością w środowisku portfela, jak również w przypadku programów obejmujących wiele instytucji oraz programów kształtowanych przez czynniki zewnętrzne (np. programy wpływające na systemy edukacyjne, zdrowotne, środowiskowe, transportowe i inne).

Zapisy Strategii Angażowania Interesariuszy odnoszące się do komunikacji z projektami i innymi programami mogą obejmować następujące regulacje:
  • Biuro Programu lub Kierownik Programu przekazują do projektów ogólne wytyczne dotyczące komunikacji oraz wstępnie przeglądają/aprobują zaplanowane rutynowe wiadomości;
  • kluczowi interesariusze są zawsze kierowani do Właściciela Programu albo do Kierownika Programu lub do osoby w programie, która ma obowiązek utrzymywania relacji z interesariuszami;
  • określeni interesariusze mają dedykowanych „opiekunów”, przez których przekazywane będą wszelkie wiadomości (zarówno z programu jak i z projektów);
  • sprawy, dotyczące niektórych obszarów uznanych za poufne, będą zawsze przekazywane do zakomunikowania z poziomu programu (np. sprawy
związane ze stosunkami pracy);

Cykl angażowania interesariuszy

(ang. Stakeholder engagement cycle)

Opisany w MSP proces angażowania interesariuszy wspiera Strategię Angażowania Interesariuszy i stanowi sekwencję 6 kroków:
  1. Identyfikowanie interesariuszy (ang. Identifying stakeholders) - Kto?
  2. Tworzenie i analizowanie Profilów Interesariuszy (ang. Creating and analysing stakeholder profiles) - Dlaczego? i Co?
  3. (Re)Definiowanie Strategii Angażowania Interesariuszy (ang. (Re-)Defining the stakeholder engagement strategy) - Jak?
  4. Planowanie angażowania (ang. Planning the engagements) - Kiedy?
  5. Angażowanie interesariuszy (ang. Engaging stakeholders) - Działanie
  6. Pomiar skuteczności (ang. Measuring effectiveness) - Efekty

Identyfikowanie interesariuszy

(ang. Identifying stakeholders) - Kto?

Proces angażowania interesariuszy rozpoczyna się od ich zidentyfikowania. Jego celem jest odpowiedź na pytanie Kto jest intersariuszem programu, na kogo program wpływa, kto może wpłynąć na program, kto jest zainteresowany jego rezultatami?.

Podstawą identyfikacji są:

Program może mieć wielu indywidualnych interesariuszy, których w czasie identyfikowania można kategoryzować (np.: użytkownicy/beneficjenci;nadzór (zarządy, grupy sterujące, audyt); wywierający wpływ (np. związki zawodowe, media); dostawcy (zaopatrzeniowcy, partnerzy biznesowi). Wstępne kategorie wysokiego poziomu można rozbić lub zreorganizować ze względu na sposób komunikacji lub zakres dostarczanych im informacji.

Tworzenie i analizowanie Profilów Interesariuszy

(ang. Creating and analysing stakeholder profiles) - Dlaczego? i Co?

Analiza oznacza zrozumienie w odniesieniu do każdego interesariusza Dlaczego jest zainteresowany programem? i Co oznacza jego wpływ na program lub programu na interesariusza?. Analiza powinny określić i udokumentować:
  • wpływ, zainteresowania i postawy interesariuszy wobec rezultatów programu,
  • wagę i możliwości oddziaływania na program każdego ze zidentyfikowanych interesariuszy,
  • priorytety angażowania interesariuszy,
  • odpowiednie kanały komunikacji, które mogą być wykorzystywane w odniesieniu do każdego interesariusza,
  • zakres informacji i zawartość wiadomości, media, częstotliwość wykorzystania oraz poziom szczegółowości informacji, który będzie satysfakcjonujący dla odbiorców.


Analizy dokumentowane są w postaci dedykowanych list lub

(Re)Definiowanie Strategii Angażowania Interesariuszy

(ang. (Re-)Defining the stakeholder engagement strategy) - Jak?

Definiując Strategię Angażowania Interesariuszy, zespół zarządzania programem musi możliwie dokładnie odpowiedzieć na pytanie Jak program będzie efektywnie budować relacje z interesariuszami aby osiągnąć ich optymalne zaangażowanie?. Oznacza to określenie:
  • jakie są kluczowe komunikaty do poszczególnych interesariuszy,
  • kto przyjmie konkretne role w komunikacji z nimi,
  • jak interesariusze będą identyfikowani, kategoryzowani i grupowani
  • kto będzie odpowiedzialny za poszczególnych interesariuszy lub grupy interesariuszy,
  • jak będzie zarządzana komunikacja na styku programu i jego projektów w kontekście angażowania interesariuszy,
  • jak będzie zorganizowany przepływ informacji zwrotnych, aby do interesariuszy była kierowana konsekwentna i spójna komunikacja.


Strategia Angażowania Interesariuszy jest szczególnie istotna w sytuacji rozproszonych zespołów zarządzania programem, które muszą uniknąć zwiększonego ryzyka wystąpienia nieskoordynowanego, niespójnego zaangażowania ze strony interesariuszy lub wygrywania przez nich takich niespójności do własnych celów. W takiej sytuacji rygorystyczne i konsekwentne wdrożenie Strategii Angażowania Interesariuszy minimalizuje zagrożenie problemów z komunikacją.

W trakcie programu zespół zarządzania programem powinien aktywnie dostosowywać, a w razie potrzeb redefiniować, Strategię Angażowania Interesaruszy. Przeglądy przeprowadzone przez Biuro Programu, ocena skuteczności w angażowaniu interesariuszy, zmiany w programie albo zidentyfikowanie nowych interesariuszy mogą wskazywać na konieczność zmian w przyjętej Strategii lub jej przebudowę. Przy przeglądach warto korzystać z pomocy jakiej mogą udzielić niezależni specjaliści od public relations i komunikacji.

Planowanie angażowania

(ang. Planning the engagements) - Kiedy?

Planowanie angażowania przeprowadza się na podstawie Strategii Angażowania Interesariuszy, określając szczegółowo mechanizmy angażowania oraz budując Plany Komunikacji dla poszczególnych kluczowych interesariuszy lub ich grup. Mechanizmy angażowania interesariuszy polegają na wskazaniu sposobów włączania ich:
  • w procesy decyzyjne programu,
  • działania wspierające wdrożenie i zmianę biznesową,
  • konsultacje i procesy informacyjne dotyczące programu, jego rezultatów i korzyści.


Komunikacja jest kluczowa zarówno dla procesów angażowania jak też skutecznego przeprowadzenia zmiany biznesowej. W tym kontekście komunikacja z interesariuszami ma na celu:
  • utrzymywanie wysokiej świadomości i zaangażowania poszczególnych interesariuszy,
  • zapewnianie, że ich oczekiwania nie będą się rozmijać z tym, co ma dostarczyć program i jego projekty,
  • wyjaśnianie, jakie zmiany zostaną wprowadzone i kiedy,
  • opisanie i jasne przedstawienie pożądanego przyszłego stanu końcowego.


Na podstawie Profili Interesariuszy oraz Strategii Angażowania Interesariuszy przygotowuje się Plan Komunikacji Programu. Opisuje on:
  • co będzie komunikowane,
  • jak to będzie zakomunikowane,
  • kiedy i przez kogo.


Plan Komunikacji Programu powinien zostać zdefiniowany i wdrożony jak najwcześniej, a następnie utrzymany w trakcie całego programu.

Angażowanie interesariuszy

(ang. Engaging stakeholders) - Działanie

Zespół zarządzania programem już podczas realizacji dwóch pierwszych kroków w procesie angażowania interesariuszy czyli identyfikowania i tworzenia i analizowania Profili interesariuszy ma możliwość angażowania interesariuszy w te prace poprzez włączenie ich w warsztaty, spotkania, burze mózgów, ankiety. Potem Zespół zarządzania programem będzie w wielu przypadkach musiał wywierać wpływ, lobbować, namawiać, przekonywać, schlebiać i wywierać nacisk na interesariuszy dla utrzymania tempa programu i utrzymania go na właściwym torze.

Skuteczność programu będzie zależała od skuteczności komunikacyjnej i przywódczej zespołu zarządzania programem w zbudowaniu wśród interesariuszy poparcia i pozytywnego nastawienia do zmian, połączonego z aktywnym wspieraniem programu lub od zneutralizowania interesariuszy, którzy są mu nieprzychylni lub próbują go storpedować.

Pomiar skuteczności

(ang. Measuring effectiveness) - Efekty, ocena skuteczności

Zespół zarządzania programem musi umieć ocenić w obiektywny sposób na ile skuteczne są działania angażujące interesariuszy oraz działania podejmowane na podstawie Planu Komunikacji Programu.

Do prostych metod sprawdzania skuteczności komunikacji należy badanie wyrywkowe społeczności interesariuszy. Jednym z pytań kontrolnych, testującym efektywność komunikacji we wczesnej fazie programu może być Jaka jest Wizja programu?.

Kolejną metodą jest analiza informacji zwrotnych. Mogą one ujawnić niewystarczającą lub niewłaściwą komunikację.

Niezależny przegląd wyobrażeń interesariuszy przeprowadzony przez zewnętrznych ekspertów od komunikacji może stanowić sensowny sprawdzian przyjętych w programie założeń dotyczących wyobrażeń i zaangażowania interesariuszy. Przegląd taki można dokonywać jako element badaniakondycji programu i przeprowadzać w kluczowych punktach decyzyjnych (koniec transzy, decyzje o zmianach, zatwierdzanie przeglądów korzyści).

Zobacz też



oraz

Linki zewnętrzne

Bibliografia

Znaki towarowe

  • MSP® is a registered trade mark of the Cabinet Office;
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.