Organizacja programu (MSP) Przekierowano ze strony: Programme organisation (MSP) ang. programme organisation

Organizacja programu
temat ładu
MSP
Logo MSP


Organizacja programu – temat Ładu MSP. Przedstawia on kluczowe elementy organizacji, rozumianej w kategoriach hierarchii zależności organizacyjnych, niezbędne do skutecznego realizowania programu. Właściwa organizacja programu to jasno zdefiniowane i opisane role, jednoznacznie przypisana odpowiedzialność dla tych ról oraz adekwatna struktura zarządzania.

Spis treści

Charakterystyka organizacji programu

(ang. Programme organization characteristics)

Skuteczne przeprowadzenie programu jest możliwe dzięki podejmowaniu decyzji opartych na informacjach oraz elastycznemu reżimowi zarządzania. W tym kontekście efektywna struktura organizacyjna programu, a przede wszystkim dobór właściwego zespołu, łączącego doświadczenie i umiejętności z właściwym wypełnieniem przypisanych im ról, musi wspierać proces decyzyjny.

Z uwagi na typowy czas realizacji programu istotne jest zapewnienie ciągłości i stabilności struktury organizacji programu. Zmiany poszczególnych osób przypisanych do wypełnienia powierzonych im ról nie mogą hamować procesów decyzyjnych lub wprowadzać do zespołu realizującego program niepewności lub destabilizować go.

Przywództwo w programie

(ang. Programme leadership)

Zarządzanie potrzebne jest zawsze natomiast przywództwo stanowi kluczowy czynnik przesądzający o zdolności do wprowadzenia zmiany w firmie. Zarządzanie programem jest najbardziej efektywne, gdy o zagadnieniach dyskutuje się bez ograniczeń, ryzyko ocenia się w sposób otwarty. Wymaga to określonego stylu przywództwa i zbudowania kultury, które zachęcają do dzielenia się informacją pomiędzy projektami a programem, pomiędzy zespołami, pomiędzy pracownikami i menedżerami.

Przywództwo w MSP rozumiane jest jako:
  • Tworzenie wizji, wykazywanie zdolności wyobrażenia korzystnej przyszłości i komunikowania tej przyszłości interesariuszom
  • Przyznanie właściwych uprawnień do podejmowania decyzji, zapewniające autonomię potrzebną poszczególnym osobom do efektywnego pełnienia. Powinny być wspomagane odpowiednim systemem motywacji,nagradzania i oceny.
  • Widoczne zaangażowanie i uprawnienia z wystarczająco wysoką pozycją w firmie, pozwalającą:
    • Zagwarantować, że właściwe zasoby są dostępne dla programu
    • Angażować interesariuszy i wpływać na ich postawy
    • Oceniać priorytety programu na tle priorytetów dotyczących działań biznesowych
    • Zapewnić koncentrację na realizowaniu korzyści biznesowych
  • Odpowiednie umiejętności i doświadczenie dla aktywnego zarządzania:
    • Zagadnieniami związanymi z kulturą organizacji osobami zaangażowanymi we wprowadzanie zmiany
    • Finansami programu oraz występującymi sprzecznymi zapotrzebowaniami na zasoby
    • Koordynacją projektów w ramach programu, umożliwiającą przejście do nowego modelu funkcjonowania z jednoczesnym utrzymaniem działalności biznesowej
    • Zarządzaniem ryzykiem napotkanym w trakcie realizacji programu


Struktura programu

(ang. Programme structure)

Wdrożenie i zarządzanie organizacją programu

(ang. Implementing and managing the programme organization)

Każdy program jest unikalny dlatego powinien być zarządzany na poziomie strategicznym i operacyjnym przez właściwie dobrany zespół działający w adekwatnej dla specyfiki programu strukturze organizacyjnej.

Wdrożenie organizacji programu oznacza, że zostały przeanalizowane i rozważone specyficzne potrzeby obejmujące:
  • niezbędny poziom integracji i powiązania ze strukturami organizacyjnymi projektów
  • podział obowiązków najważniejszych ról w programie w przypadku pełnienia tych ról przez więcej niż jedną osobę
  • konieczność tworzenia struktur międzyorganizacyjnych dla programów obejmujących kilka firm lub złożone korporacje


Jest szczególnie istotne, aby organizacja programu była zgodna z kulturą firmy i jej stylem zarządzania/podejmowania decyzji. Należy również szczegółowo przeanalizować sposób wzajemnych oddziaływań poszczególnych grup interesariuszy lub grup zaangażowanych w uruchomienie programu. Równie,ż oddziaływanie z innymi grupami i programami powinno zostać rozważone aby uniknąć niejasnych powiązań wynikających z zaangażowania określonych osób w kilka programów lub inicjatyw.

Organizacja programu a Przebieg Transformacji

(ang. Programme organization with the transformational flow)

Może okazać się potrzebne dostosowywanie struktur organizacyjnych programu do poszczególnych faz/procesów jego realizacji. Będą to zasadniczo zmiany podyktowane potrzebą posiadania nieco innych kompetencji, które pozwolą właściwie zrealizować główne zadania wynikające z poszczególnych procesów.

Identyfikowanie Programu

Ten etap ma przede wszystkim charakter badawczo/analityczny. Zespół potrzebuje zaangażowanania specjalistów dziedzinowych.Z uwagi na możliwe niejasności i otwarte kwestie dotyczące programu najlepiej przewodzić ułatwiając współpracę oraz zapewniając wskazówki i sugestie. Styl przewodzenia musi być otwarty i nastawiony na podejmowanie dyskusji.

Definiowanie Programu

W tym etapie nadrzędną zasadą jest planowanie. Musi być ono wspierane przez koordynację różnych grupprojektowych i działań. Styl zarządzania musi być nastawiony na koordynację, jednocześnie zapewniając rozstrzyganie kwestii priorytetów i zasobów.

Zarządzanie Transzami

Ten (powtarzalny) proces związany z realizacją programu skupiają się na dostarczaniu rezultatów i budowie korzyści. Działania i cele do osiągnięcia muszą być wspierane odpowiednio ukierunkowanym stylem przywództwai zarządzania. To zazwyczaj styl nastawiony na wydawanie instrukcji i monitorowanie postępów - musi zapewniać wykonanie zaplanowanych zadań przy minimalnych zakłóceniach.

Zamykanie Programu

Zamykanie programu to upewnienie się, że osiągnięto planowane korzyści. Styl przywódczy wymaga skupienia zarządzania nazapewnianiu, że prace są zakończone, oczekiwany potencjał dostarczony, że są przestrzegane procedury a zmiany zostały przez organizację trwale przyjęte.Styl zarządczy wymaga zdolności do analizowania rezultatów i radzenia sobie z problemami związanymi z ludźmi, którzy zmagają się z przyjęciem wprowadzanych do firmy zmian.

Role

(ang. Roles)

Proponowane przez MSP role tworzące elementy struktury zarządczej programu to:

Role pomocnicze, sugerowane do włączenia w skład struktur organizacyjnych programu to:

Metodyka MSP identyfikuje, jaka jest odpowiedzialność oraz obowiązki każdej roli oraz jaki jest charakter ról pomocniczych.

Dodatkowe role związane z ładem programu

(ang. Additional governance roles)

Nadzór jest funkcją przynoszącą wartość dodaną Radzie Programu. Obejmuje on dokonywanie oceny konkretnych aspektów programu w celu potwierdzenia, że program jest zarządzany we właściwy sposób i że jest na właściwej drodze do realizacji oczekiwanych korzyści.

Nadzór, podobnie jak audyt, powinien być prowadzony niezależnie od zespołu zarządzania programem. Nadzór możekoncentrować się na dowolnej liczbie aspektów, na przykład może obejmować:
  • Nadzór zarządzania ryzykiem — ocenianie wdrożenia i skuteczności programu zgodnie ze Strategią Zarządzania Ryzykiem
  • Nadzór biznesowy — ocenianie zarządzania Uzasadnieniem Biznesowym oraz zasadności programu wynikającej z tego uzasadnienia
  • Nadzór interesariuszy — ocenianie mechanizmów i skuteczności Strategii Angażowania Interesariuszy.


Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Rod Sowden & Cabinet Office: Managing Successful Programmes (2011 edition), TSO 2011, ISBN: 9780113313273
  • Jan Van Bon, Tieneke Verheijen (red.): Frameworks for It Management, Van Haren Publishing 2006, ISBN: 9789077212905
  • MSP na stronie Best Management Practice

Znaki towarowe

  • MSP® is a registered trade mark of the Cabinet Office;
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.