Prognozowanie popytu i podaży kadr

Prognozowanie popytu i podaży kadr – pojęcie związane z planowaniem zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Obejmuje identyfikowanie potrzeb personalnych z uwzględnieniem dążenia do minimalizowania różnicy pomiędzy podażą i popytem na wewnętrznym rynku pracy. Jednym z nadrzędnych celów przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystywanie personelu pracowniczego a jego realizacja umożliwia maksymalizowanie efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Spis treści

Charakterystyka procesu



Prognozowanie popytu i podaży kadr pozwala uzyskać informacje o nadwyżce lub niedoborze pracowników w określonych kategoriach zatrudnienia. Pozwala także optymalizować liczbę pracowników na poszczególnych stanowiskach pracy. Prognozowanie popytu kadr to proces polegający na formułowaniu potrzeb personalnych na wewnętrznym rynku pracy. Organizacja poszukuje pracowników o ściśle określonych kompetencjach, których posiadanie jest czynnikiem niezbędnym do realizacji jej zamierzeń.

Przy prognozowaniu popytu i podaży kadr należy uwzględnić między innymi:
  • odpowiednio długi czas prognozowania;
  • bogaty zestaw narzędzi i technologii ułatwiających prognozowanie;
  • koszty związane z procesem prognozowania zatrudnienia;
  • przejrzystość i czytelność w formułowaniu osiąganych wyników.


Warunki i kryteria prognozowania

Prognozowanie popytu

Prognozowanie popytu to pierwsza faza planowania personelu, czyli oszacowanie, ilu pracowników i o jakich kwalifikacjach będzie potrzebnych do realizacji wytyczonych celów strategicznych. Prognoza popytu powinna zostać oparta na prognozach rynku na produkty lub usługi przedsiębiorstwa. Planując zatrudnienie niezbędne jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
  • ilu pracowników należy zatrudnić;
  • jakie umiejętności, kwalifikacje, doświadczenie powinni oni posiadać;
  • kiedy i w jaki sposób pracownicy powinni być zatrudniani lub zwalniani;
  • w jaki sposób dobierać i zatrudniać odpowiednich kandydatów;


Samo planowanie potrzeb personalnych odbywa się w dwóch obszarach:
  • jakościowym - organizacja ściśle określa wytyczne odnoszące się do kwalifikacji, kompetencji oraz zachowań cechujących jej personel. Na tej podstawie poszukuje pracowników, którzy będą w stanie skutecznie realizować jej cele i założenia;
  • ilościowym - organizacja opracowuje dane dotyczące konkretnej liczby pracowników o podanych w podejściu jakościowym kwalifikacjach.
Dla obydwu tych kategorii należy uwzględnić takie kryteria jak: stałość otoczenia oraz stabilność struktur organizacji. W stabilnym otoczeniu konieczne jest jedynie uaktualnianie, w zależności od potrzeb, istniejących już opisów stanowisk oraz liczby pracowników na kolejnych stanowiskach. Wykorzystuje się tutaj planowanie krótkookresowe. W niestabilnym i wciąż zmieniającym się otoczeniu wymagane jest bieżące uaktualnianie wymagań stawianych pracownikom, ustalanie zadań dla określonych grup pracowników oraz określanie ich liczby; korzysta się tutaj z planowania średniookresowego. W odniesieniu do otoczenia, które charakteryzuje jakieś przełomowe wydarzenie wykorzystuje się panowanie długookresowe, ściśle związane z metodą scenariuszową.

Przy prognozowaniu zatrudnienia w przedsiębiorstwie wyróżnia się wiele metod i technik planowania personelu:
  • metoda wskaźnikowa - pozwala ustalić jaki jest odsetek pracowników administracyjnych i biurowych w grupie pracowników przemysłowych;
  • metoda normatywów zatrudnienia - określa czas konieczny do wykonania poszczególnych czynności;
  • metoda zarządzania przez cele - służy w głównej mierze określaniu liczebności personelu oraz jego efektywnego rozwoju;
  • prognozowanie o bazie zerowej - w którym istnieje bazowy stan zatrudnienia analizowany w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa;
  • podejście z dołu do góry - w którym kierownicy liniowi tworzą plany zatrudnienia, które w dalszej części podlegają agregacji;
  • analiza statystyczna - w której, przy tworzeniu prognozy zatrudnienia, wykorzystywane są dane, które w przeszłości miały wpływ na wielkość zatrudnienia;
  • symulacja komputerowa - planowania zatrudnienia dokonuje się na podstawie modeli statystycznych i matematycznych;
  • analiza Markowa - zakłada się kontynuację trendów pochodzących z przeszłości, uznając je za trendy bazowe. Analiza ta uwzględnia trzy etapy:
    • I etap - zebranie informacji dotyczących ruchliwości pracowniczej w firmie w analizowanym okresie czasu, związanej zarówno z przemieszczaniem się pracowników na inne stanowiska, jak i opuszczaniem przez nich organizacji;
    • II etap - określenie prawdopodobieństwa przejść pracowników do innych komórek organizacyjnych firmy. Prawdopodobieństwo to oblicza się jako relację liczby przemieszczeń zatrudnionych pomiędzy komórkami lub odejść z organizacji do ogółu przesunięć jaka miała miejsce w analizowanym okresie;
    • III etap - wykorzystanie informacji dotyczących przemieszczeń i odejść pracowników do prognozowania zapotrzebowania na personel.
  • metoda scenariuszy - określająca różne warianty prognozowania: pesymistyczne, optymistyczne i umiarkowane.

Prognozowanie podaży



Prognozowanie podaży kadr to planowanie wyposażenia personalnego organizacji na wewnętrznym rynku pracy, oparte na przewidywaniu zmian w strukturze obecnego zatrudnienia. Proces ten, podobnie jak prognozowanie popytu kadr, charakteryzowane jest w dwóch wymiarach:

  • jakościowym, kiedy klasyfikacji struktury zatrudnienia dokonuje się na początek okresu planowania, następnie ustala się prognozę zmian na dany okres i ostatecznie określa się pożądany stan struktury zatrudnienia na dany punkt w przyszłości. Przedmiotem planowania są tutaj aktualne struktury zatrudnienia w odniesieniu do płci, wieku oraz innych cech potencjału pracy;
  • ilościowym, w którym organizacja określa liczbę pracowników w poszczególnych kategoriach personelu na początek okresu planowania a następnie formułuje prognozę na koniec tego okresu. Najprościej jest posłużyć się tutaj analizą obecnego wyposażenia personalnego w odniesieniu do przewidywanych zwolnień i przyjęć z uwzględnieniem analizy absencji.


Przy samym prognozowaniu podaży personelu należy uwzględnić wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy. W pierwszej kolejności dokonuje się analizy rynku wewnętrznego organizacji określając stan i strukturę obecnego zatrudnienia. Następnie prognozuje się rynek zewnętrzny uwzględniając bezrobotnych, absolwentów, zatrudnionych w innych organizacjach pracowników, chętnych do zmiany pracodawcy.

  • Wewnętrzny rynek pracy - w małej firmie nie ma problemu z prognozowaniem sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. Pracownicy dobrze się znają, znają też na ogół swoje plany i możliwości. W dużej organizacji konieczne jest prowadzenie wielu baz danych, by przewidzieć rozwój sytuacji na wewnętrznym rynku pracy. W celu dokonania prognozy tej sytuacji organizacja może wykorzystać zebrane w archiwach zakładowych dokumenty związane z poszczególnymi pracownikami lub wykorzystać liczne bazy danych.
  • Zewnętrzny rynek pracy - trudniej jest precyzyjnie przewidzieć podaż siły roboczej na zewnętrznym rynku pracy. Przydatne w tym procesie są dane demograficzne dotyczące zwłaszcza trendów w zakresie liczby osób w wieku produkcyjnym, a także informacje na temat poziomu i kierunków kształcenia ludności. Dobrą metoda jest też, jeśli organizacja zidentyfikuje interesujące ze swego punktu widzenia źródła personelu (uczelnie, szkoły itd.), których absolwenci mogą być odpowiednimi kandydatami na pracowników. Aby ustalić, jakie to są źródła, firma może zez pewien czas prowadzić statystykę i odnotowywać, skąd do firmy przychodzą pracownicy i jak firma ocenia ich umiejętności, wyniki, zaangażowanie w pracy i postawę. Po pewnym czasie można na tej podstawie wywnioskować, jakie zewnętrzne źródła rekrutacji dotąd sprawdziły się najlepiej.


Zobacz też

Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.