Negocjacje w ZZL

Negocjacje w ZZL - metoda uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i konkurencji. W przypadku zarządzania zasobami ludzkimi jest to proces, składający się z logicznie ze sobą powiązanych czynności kooperacyjnych, ukierunkowanych na zapewnienie organizacji w określonym czasie i miejscu wymaganej liczby pracowników o odpowiednich kompetencjach, oraz tworzenie warunków stymulujących efektywne zachowania zatrudnionego personelu zgodnie z nadrzędnym celem organizacji.

Spis treści

Cechy negocjacji w ZZL

  • mają charakter wielowymiarowy, kompleksowy, gdyż obejmują wszelkie możliwe funkcje zarządzania zasobami ludzkimi;
  • cele i przedmiot (problemy) poszczególnych negocjacji wyznaczone są ściśle przez cele szczegółowe, zakres i narzędzia realizacji kolejnych funkcji personalnych, a także cele i priorytety danej organizacji, jej potrzeby i problemy, dostępne zasoby;
  • kryteria oceny omawianych negocjacji wynikają wprost z kryteriów oceny efektywności gospodarowania zasobami ludzkimi w organizacji;
  • negocjacje występują we wszelkich fazach procesu zarządzania zasobami ludzkimi, przy czym na etapie planowania są niezbędne do stworzenia odpowiednich warunków realizacji, w fazie wykonania negocjacje zapewniają przestrzeganie warunków w konfrontacji z ustalonymi standardami, w fazie kontroli natomiast konieczne są do oceny;
  • za prowadzenie negocjacji odpowiedzialni są menedżerowie realizujący funkcje personalne oraz kierownicy poszczególnych zespołów i jednostek organizacyjnych (w ustalonym zakresie odpowiedzialności), czyli reprezentanci organizacji jako pracodawcy;
  • partnerami w negocjacjach są pracownicy (pracobiorcy), zarówno indywidualnie, jak i w zespołach funkcjonalnych, a także poprzez swych reprezentantów np. związki zawodowe;
  • rozważane negocjacje zalicza się do tzw. negocjacji w warunkach przymusu. Oznacza to braku możliwości swobodnego wyboru partnera, który z kolei determinuje cele i zakres negocjacji, ich strategie i taktyki oraz siłę przetargową stron;
    • szczególną formą negocjacji w omawianej dziedzinie są tzw. negocjacje zbiorowe;
  • wymiar kooperacji w rozważanych negocjacjach obejmuje wszelkie uzgodnienia pomiędzy partnerami, warunkujące efektywną realizację funkcji personalnych;
  • wymiar konkurencji, przede wszystkim współzawodnictwo będące pochodną rozbieżności ich celów, wynikających głównie z odmiennych ról w organizacji, specyficznych funkcji, ograniczonych zasobów, napięć czasowych, sytuacji na zewnętrznym i wewnętrznym rynku pracy, itp;
  • realizacja wielu różnorodnych negocjacji w procesie zarządzania zasobami ludzkimi prowadzi do zawierania szeregu kontraktów (formalnych i niepisanych) pomiędzy ich stronami, takich jak np. umowy o pracę, układy zbiorowe, itp.


Rodzaje negocjacji



Za podstawowe kryterium różnicowania negocjacji w ZZL można przyjąć ich środowisko, co pozwala na wyodrębnienie dwóch typów:
  • Wewnętrzne (wewnątrz-organizacyjne) - mające miejsce w danej organizacji, czyli pomiędzy menedżerami jako reprezentantami pracodawcy a pracownikami;
  • Zewnętrzne (zewnątrz-organizacyjne) - negocjacje pomiędzy reprezentantami organizacji (szefami jednostek) a innymi podmiotami otoczenia, niezbędnymi dla efektywnej realizacji funkcji personalnej. Ich uszczegółowieniem będzie wskazanie rodzajów możliwych partnerów, do których należą głównie urzędy pracy i inne agendy rządowe, szkoły i inne instytucje edukacyjne, agencje doradztwa personalnego, inne firmy konsultingowe i eksperci, dostarczający specjalistycznej wiedzy i niezbędnych informacji, sądy pracy, sponsorzy i inwestorzy, podwykonawcy(kooperanci) itp.


Wymienione przypadki negocjacyjne istotnie się różnią ze względu na poruszane w nich problemy (kwestie), stanowiąc interesujące obiekty badań. Zgodnie z przyjętym wcześniej założeniem omawiane negocjacje należy także rozpatrywać w dwóch wymiarach, kooperacji i konkurencji.
  • Wymiar kooperacji - obejmuje przede wszystkim działania zmierzające do zapewnienia zbieżności wysiłków poszczególnych jednostek, niezbędnych do realizacji celów organizacji jako całości.
  • Wymiar konkurencji - dotyczy wszelkiego rodzaju konfliktów powstających pomiędzy stronami, przede wszystkim podczas realizacji działań. Powstają one zarówno z przyczyn obiektywnych, tj. zmian wewnętrznych i zewnętrznych warunków, jak i subiektywnych, czyli zależnych od pracowników. Konflikty takie mogą obejmować:
    • rozbieżności zadań i priorytetów;
    • napięcia spowodowane występowaniem nowych i pracochłonnych zadań;
    • problemy powodowane przez nagłe przeszkody czy zagrożenia ich realizacji;
    • napięcia wynikające z nierównomiernego obciążenia wykonawców;
    • konflikty w związku z koniecznością dostępu do ograniczonych zasobów;
    • problemy z występowaniem opóźnień w realizacji zadań;
    • trudności w koordynacji w trakcie realizacji zadań (uzgodnień zakresu, terminów, itp.);
    • subiektywne i obiektywne rozbieżności w ocenie efektów pracy;
    • ścieranie się własnych, partykularnych interesów jednostkowych;
    • różnice zdań, opinii czy poglądów między nimi;
    • spory kompetencyjne pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania;
    • konflikty wynikające z różnic charakteru, osobowości ludzi oraz nawyków, spostrzeżeń i stereotypów w myśleniu i działaniu.


Zakres negocjacji



L.p.
Funkcje zarządzania zasobami ludzkimi
Zakres negocjacji




Cele zaangażowanych stron
Pracodawcy
Pracowników


1. Rekrutacja

personelu - poziom kompetencji,

- zakres obowiązków, uprawnień, i odpowiedzialnościjakości personelu do zadań firmy; - pozyskanie zatrudnienia,

- pozyskanie umowy na czas nieokreślony,

- określenie warunków pracy,

- ustalenie zakresu obowiązków,

- ustalenie zakresu samodzielności decyzyjnej,

- ustalenie zakresu odpowiedzialności;

2. Wynagradzanie pracowników - metody wartościowania pracy,

- poziom i struktura wynagrodzeń,

- Układy zbiorowe pracy,

- postanowienia kontraktów menedżerskich i kierowniczych,

- systemy ubezpieczeń społecznych,

- programy emerytalno - rentowe - dostosowanie wysokości wynagrodzeń do wyników finansowych firmy,

- minimalizacja kosztów pracy (w tym wynagrodzeń); - maksymalizacja wysokości wynagrodzenia,

- pozyskanie atrakcyjnych świadczeń rzeczowych;

3. Rozwój

personelu - ustalenie metod rozwoju personelu,

- wybór osób skierowanych na szkolenia, - doskonalenie potencjału pracy zgodnie z celami i możliwościami finansowymi firmy; - podnoszenie poziomu kompetencji,

- rozwój umiejętności,

- wzrost prestiżu, autorytetu,

- wzrost samodzielności decyzyjnej

4. Kształtowanie warunków

i stosunków pracy - ustalenie form organizacji czasu pracy,

- ustalenie form partycypacji pracowników w zarządzaniu firmą

- ustalenie sposobów komunikacji,

- ustalenie metod pracy, - optymalizacja warunków wykonywania pracy,

- eliminacja konfliktów;

- poprawa materialnych warunków pracy (komfortu),

- poprawa atmosfery w pracy,

- dostęp do ważnych informacji,

- większy wpływ na |cele firmy,

- dostosowanie czasu pracy do własnych indywidualnych potrzeb;

5. Ocenianie

personelu - przedmiot oceny (zakres)

- kryteria oceny,

- techniki oceny,

- podmiot oceny,

- termin oceny, - ustalenie bieżącej efektywności pracowników,

- podjecie decyzji personalnych (awans, zmiana poziomu i struktury wynagrodzenia, szkolenia, Zwalnianie pracowników), - dostosowanie kryteriów ocen do specyfiki stanowiska pracy,

- dobór właściwej techniki oceny,

- uzyskanie pozytywnej oceny co może dać możliwość awansu, podwyżki wynagrodzenia;

6. Derekrutacja personelu - ustalenie ilości zwalnianych, pracowników,

- ustalenie metod redukcji zatrudnienia - optymalizacja stanu i struktury zatrudnienia z punktu widzenia celów i wyników finansowych firmy. - zachowanie statusu pracownika,

- zachowanie dotychczasowej pozycji zawodowej.



Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.