Nauka oparta na kompetencjach ang. competency-based learning

Nauka oparta na kompetencjach – strategia przedsiębiorstwa, koncentrująca się na niwelowaniu różnić w zasobach kompetencji organizacji, poprzez kształcenie. Celem jest powiązanie celów nauczania pracowników z celami firmy i jej strategicznymi kierunkami oraz celami. Wprowadzanie tej strategii możliwe jest tylko wtedy, gdy dana firma posiada własna listę kompetencji, które definiują wymagania w poszczególnych grupach, działach czy całej organizacji.

Spis treści

Sposoby i metody



Aby strategia odnosiła skutki, należy najpierw ustalić profile kompetencyjne, które pomagają w organizowaniu efektywnej nauki, poprzez określenie zachowań, wiedzy, umiejętności i zdolności, które są niezbędne do osiągania wyników na danym stanowisku. Na ich podstawie sami pracownicy mogą ocenić swoje kompetencje i porównać je z wymaganymi na zajmowanym stanowisku, lub innym którym są zainteresowani, a następnie podjąć kroki w celu nabycia lub rozwinięcia konkretnych kompetencji.

Same kompetencje wspierają proces nauczania poprzez:

  • oparcie nauczania na kluczowych kompetencjach potrzebnych do personalnego rozwoju i sukcesu w firmie;
  • zapewnienie standardów pomiaru wydajności i możliwości pracowników;
  • zapewnienie ram dla określenia programów nauczania satysfakcjonujących zarówno pracownika, jak i całe przedsiębiorstwo;
  • wspieranie skutecznego prognozowania organizacyjnych potrzeb;
  • zapewnienie norm dla określania, jak dobre następstwa przyniosły dane szkolenia, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym.


Wzorcowe praktyki szkoleniowe oparte na kompetencjach

  • Ocena kontra kompetencja - określenie kompetencji wymaganych na danym stanowisku daje możliwość, zarówno samych pracownikom jak i innym, ocenienia swoich kompetencji na tle wymagań przedsiębiorstwa. Dzięki temu pracownik może oszacować na ile przydadzą się jego kompetencje w danej chwili oraz przyszłości. Ocenę taką można wykonać na kilka sposobów:
    • Samoocena - wskaźniki behawioralne kompetencji oraz ich poziomy biegłości wymaganych w danej pracy są używane jako swoisty standard przy przeprowadzaniu samooceny wyników pracownika. Odbywa się to z zastosowaniem wspólnej skali ratingowej, dla oceny jakości/użycia/znajomości każdego wskaźnika (kompetencji). Wyniki są następnie opracowywane i pod warunkiem, że raport zawiera wyniki dla wszystkich kompetencji, podkreślają zarówno zalety pracownika, jak również kompetencje wymagające poprawy. Informacje te mogą być następnie wykorzystane do wspierania rozwoju indywidualnego pracownika.
    • Multisourcing - w tym wypadku ocena jest podobna do procesu samooceny z tą różnicą, że udział w niej ma więcej niż jeden oceniający. Proces ten obejmuje bowiem co najmniej dwóch pracowników: ocenianego i jego przełożonego. W procesie tym mogą uczestniczyć także inne osoby z którymi pracownik współpracował np. jego rówieśnicy, członkowie zespołu, klienci (zarówno z wewnątrz, jak i spoza organizacji).
    • Inne metody oceny - oceny kompetencji można przeprowadzić innymi metodami, także tymi najczęściej stosowanymi w procesach selekcji czy rekrutacji takich jak: wywiady behawioralne czy odgrywanie roli i przeprowadzanie symulacji sytuacyjnych. Sformalizowana ocena jest często ujęta jako element różnych programów rozwoju pracowników. Ich celem jest poznanie kompetencji pracownika wykraczających do programu, następnie zbadanie postępu w ich rozwoju, a na końcu określenie stopnia sukcesu.


  • Indywidualne plany szkoleniowe - po określeniu kompetencji które wymagają poprawy możliwe staje się opracowanie indywidualnego planu szkoleniowego ukierunkowanego na szczególne potrzeby edukacyjne. Na etapie wstępnym głównymi narzędziami potrzebnymi do tego procesu są zestawy instrukcji i formularz planu nauczania.


  • Zasoby edukacyjne - firmy chcąc zapewnić pracownikom możliwość uczenia się, przy jednoczesnym cięciu kosztów, mogą zaoferować im własne zasoby szkoleniowe, powiązane z konkretnymi obszarami kompetencyjnymi. Mogą to być katalogi edukacyjne, artykuły specjalistyczne, kursy, szkolenia, konferencje czy szkolenia internetowe.


  • Program rozwoju - po określeniu kompetencji i zachowań, wymagane aby odnieść sukces na konkretnym stanowisku pracy, możliwe staje się zaprojektowanie i rozwijanie programu, który pomoże zrealizować dane wymagania. Program może być tak rozwijany i modyfikowany, aby firma mogła szybko go zastosować w konkretnej sytuacji braków kompetencyjnych.


Wiele firm ustanawia wszechstronne programy nauczania opartego na kompetencjach we wszystkich sektorach, w których potrzeba rozwoju kompetencyjnego ma najwyższy wskaźnik. Tego typu programy to kilkuetapowe procesy obejmujące: formalne lekcje, specjalnie zaplanowane zadania mające rozwinąć dana umiejętność, samokształcenie, oficjalną ocenę postępów i nagrodzenie pracownika za osiągnięcie zamierzonego celu szkoleniowo-kompetencyjnego. Pewnym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest awans pracownika. Wiele firm coraz częściej rozwija tego typu programy aby zapewnić trwałość i płynność procesów weryfikacyjno-szkoleniowych, czego następstwem może być posiadanie doświadczonej i stale podnoszącej swoje kwalifikacje kadry. Tego typu podejście podnosi także nastawienie i motywację pracowników, którzy widzą, że pracodawca jest zaangażowany w ich rozwój.

Etapy realizacji



Następujące etapy realizacji są sugerowane dla średnich i dużych firm, wdrażających strategie nauki opartej na kompetencjach.

Etap pierwszy

  • określenie strategii integracji poszczególnych kompetencji w procesach uczenia się i rozwoju;
  • zaprojektowanie narzędzi i procesów nauczania indywidualnego;
  • budowanie specjalnego katalogu zasobów edukacyjnych organizowanych przez kompetencje oraz sklasyfikowanie konkretnych programów i narzędzi organizacji w katalogu, który powinien byc powszechni dostępny dla pracowników i menadżerów;
  • rozwój metod samooceny lub multisourcingu oraz powszechnie znanych procedur raportowania;
  • wdrożenie systemów szkoleniowych i rozwojowych;


Etap drugi

  • przeprowadzenie oceny potrzeb i opracowanie narzędzi raportowania w celu wspierania łącznej analizy luk kompetencyjnych w firmie;
  • ocena jak program szkoleniowy może zostać poprawiony poprzez wprowadzanie strategii zarządzania przez kompetencje;
  • przegląd aktualnych procesów prowadzenia ocen i szkoleń w całej organizacji oraz integracja kompetencji w celu określenia w jakim stopniu zmieniło się zachowanie pracowników w miejscu pracy, wydatki w danych sektorach oraz czy zwróciła się inwestycja w procedury szkoleniowe;


Zobacz też

Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.