Model Northa i Reinhardta

Model integracyjnego zarządzania kompetencjami Northa i Reinhardta

Model Northa i Reinhardta - model wdrażania w przedsiębiorstwie systemów zarządzania kompetencjami, opracowany przez profesora K. Northa i K. Reinhardta, specjalistów z dziedziny zarządzania kompetencjami. Opiera się na koncepcji, według której portfelem kompetencji może sterować, dostosowywać go i rozwijać zarówno sam pracownik (kompetencje indywidualne), jak i przedsiębiorstwo (kompetencje skumulowane w ramach organizacji).

Spis treści

Opis modelu

Model integracyjnego zarządzania kompetencjami został opracowany teoretycznie a następnie sprawdzony w praktyce w na początku XXI wieku. Jego autorami są prof. dr Klaus North z Katedry Ekonomii na Uniwersytecie Nauk Stosowanych w Wiesbaden i Kai Reinhardt, specjalista z dziedziny zarządzania kompetencjami współpracujący m.in. z Fraunhofer Institute. Opis modelu został przez nich opublikowany w "Journal of Universal Computer Science" w 2003 roku [1].

Cechą modelu jest synchronizacja płaszczyzny indywidualnej i organizacyjnej zarządzania kompetencjami. Realizacja modelu powinna być łatwa do zrozumienia przez zwykłych użytkowników i dostosowana do specyfiki przedsiębiorstwa. Takie dostosowanie ma ułatwić praktykowi modułowa konstrukcja modelu. Wdrożenie zarządzania kompetencjami może obejmować fazę identyfikacji, walidacji i transferu.

Faza identyfikacji

Istniejące w przedsiębiorstwie ważne strategicznie pola działalności oraz związane z nimi kompetencje przedsiębiorstwa są systematycznie badane i identyfikowane, poczynając od analizy. Wybrane procesy tworzenia wartości, procesy handlowe, produkty, usługi, projekty i technologie są badane pod kątem ważnych dla przedsiębiorstwa pól kompetencji. W oparciu o tę wiedzę ustala się strategiczny kierunek docelowy dla zarządzania kompetencjami.

Na podstawie wyników analizy określa się poszczególne kompetencje ważne dla wynikających z organizacji zadań pracowników (katalog zadań). W oparciu o ten katalog ustala się role niezależne od organizacji i konieczne do tego kompetencje (katalog ról).

Niezależnie od funkcji i hierarchii dla każdej roli opracowuje się jednoznaczny planowany profil kompetencji, złożony w każdym przypadku z komponentów fachowych, metodycznych i socjalnych (drill-down). Kompetencje dotyczące zadań i ról są kumulowane i ujęte w strukturę istotnych pól działania w katalogu kompetencji.

Faza walidacji

W fazie walidacji, w oparciu o katalog planowanych kompetencji stawia się pytania dotyczące rzeczywistych kompetencji pracowników. Te pytania mogą być stawiane w formie analogowej lub cyfrowej. W tym zakresie przedsiębiorstwa mogą się koncentrować na ważnych strategicznie grupach pracowników (np. badania i rozwój, informatycy).

Stopień kompetencji, czyli cechy poszczególnych kompetencji, są ujmowane na wcześniej ustalonej skali ekspertyz, co umożliwia ich mierzenie. Chcąc uzyskać zróżnicowaną ocenę, można dodatkowo dokonywać oszacowania według domeny kompetencji. Profile kompetencji są weryfikowane i w razie potrzeby zmieniane na podstawie warsztatów z udziałem grup pracowników, indywidualnych rozmów z przełożonymi i/lub samooceny pracowników.

Efektem jest przegląd profili i szczegółowych kompetencji poszczególnych pracowników w przedsiębiorstwie (karta kompetencji pracownika). Jako wsparcie (grupa ds. refleksji i analizy wyników) służą tu różne techniki wizualizacji, oddające zasoby danych w zwięzłej formie i ułatwiające podejmowanie decyzji.

Faza transferu

W oparciu o przejrzystość zasobów kompetencji można w zależności od popytu i podaży kompetencji bardzo dokładnie sterować w przedsiębiorstwie transferem kompetencji między pracownikami. Wyizolowane dotąd zasoby kompetencji stają się przejrzyste w ramach całej organizacji i mogą być połączone w sieć.

Dynamiczną lub okresową aktualizację i dystrybucję informacji dotyczących kompetencji wspierają odpowiednie rozwiązania techniczne. Diagnoza wzorów uczenia się i kompetencji może się odbywać w ramach całej organizacji poprzez „tracking” wzorów tworzenia sieci między pracownikami.

Traktując to jako instrument sterowania, kierownictwo przedsiębiorstwa może wykorzystać wyniki wzorów przebiegu kompetencji jako bazę do poprawy zarządzania kompetencjami i specyficznego dostosowania koncepcji tworzenia sieci. Podstawienie do tego modelu systemu wskaźników dostosowanego do specyfiki przedsiębiorstwa umożliwi stałą kontrolę i aktywne kształtowanie zasobów kompetencji.

Bibliografia

  • Zarządzanie kompetencjami na Wikipedii pl.
  • K. Nort, K. Reinhardt: Kompetenzmanagement in der Praxis. Mitarbeiterkompetenzen systematisch identifizieren, nutzen und entwickeln. Mit vielen Fallbeispielen, Gabler, Wiesbaden 2005
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.