Lean manufacturing Przekierowano ze strony: Lean production ang. lean enterprise, lean production, lean

W latach 30. założyciele Toyoty , Sakichi Toyoda wraz z synem Kiichiro, pracowali nad własną wersją "płynnej produkcji". W wyniku tych prac określili dwa filary, na których miała się oprzeć późniejsza koncepcja Toyota Production System (TPS): natychmiastowe zatrzymywanie linii w momencie pojawienia się wadliwego produktu, aby zapobiec przedostawaniu się niepełnowartościowych części do dalszych etapów produkcji (zasada Jidoka) oraz stosowanie systemu pull, który zakładał wytwarzanie tylko takiej ilości części, które potrzebne są do bieżącej produkcji (określane jako Just-in-time). Dodano do tego jeszcze jeden filar, zakładający równomierne rozłożenie pracy w mieszanym przepływie produkcji (określany mianem Heijunka). Powyższe zasady zostały wprowadzone w życie dopiero po wojnie przez szefa produkcji Toyoty Taiichi Ohno. Postanowił on pokonać wszystkie przeszkody na drodze do osiągnięcia produkcji zróżnicowanych wyrobów w małych partiach za pomocą prostych narzędzi ujętych w technologicznym opisie procesu produkcyjnego.

Produkcja typu lean stanowi ogólną wersję systemu TPS, a "odchudzone" myślenie dotyczy nie tylko podstaw TPS, ale całego systemu biznesowego Toyoty, włączając w to rozwój produktu, koordynację dostawców i relacje z klientami.

• Wartość powinna być określana z perspektywy końcowego użytkownika.
• Należy określić strumień wartości dla każdej kategorii produktów.
• Kolejne etapy dodawania wartości muszą być połączone, aby osiągnąć płynny przepływ produktu.
• Klienci powinni mieć możliwość uzyskania tego, czego oczekują.
• Zarządzanie musi być ukierunkowane na osiągnięcie perfekcji - wszystkie działania i użyte środki mają tworzyć wartość.

Jeśli wartość określimy z punktu widzenia końcowego użytkownika, to okaże się, że tylko niewielka część działań i poświęconego im czasu przyczynia się do tworzenia wartości. Największe możliwości uzyskania poprawy wyników kryją się w takiej reorganizacji działań w obrębie strumieni wartości, która doprowadzi do eliminacji zbędnych kroków.

• Nadprodukcja
• Wysokie stany magazynowe
• Wady produktów
• Oczekiwanie
• Zbędny transport
• Nadmierny ruch
• Nadmierna obróbka

Jeśli określimy strumień wartości dla danego produktu, to okaże się, że optymalizacja jednego działania i użytych w nim środków w oderwaniu od pozostałych prowadzi do powstawania strat na innych etapach. Eliminacja tych strat i odpowiednie planowanie przyszłego użycia środków i urządzeń produkcyjnych możliwe są tylko przez optymalizację całego strumienia wartości produktu. Idealnym sposobem organizacji produkcji bez strat jest takie ułożenie kolejnych etapów dodawania wartości, aby produkt płynnie przepływał przez nie w możliwie jak najkrótszym czasie. Oznacza to, że wszystkie czynności muszą być powtarzalne i cechować się wysoką standaryzacją, a maszyny muszą mieć wystarczającą wydajność, aby w odpowiednim czasie dostarczać właściwe półprodukty i działać wtedy, kiedy są potrzebne.

Wielość punktów decyzyjnych i opóźnienia w realizacji zamówień na materiały powodują zaburzenia w przekazywaniu zamówień w górę strumienia, co wpływa na wzrost stanów magazynowych i wzrost działań koniecznych do sprostania chwilowym zwyżkom zapotrzebowania. Kompresja czasowa i stosowanie systemów typu pull stanowią klucz do rozwiązywania tych problemów i przechodzenia od produkcji typu make-to-forecast (produkcja oparta na prognozach rynkowych, zakładająca utrzymywanie pewnych zapasów magazynowych) do systemów produkcyjnych build-to-order (montaż produktu z komponentów zgodnie z indywidualnym zamówieniem), dzięki którym możliwe będzie zaspokojenie potrzeb klienta w możliwie najkrótszym czasie.

Reorganizacja strumienia wartości w celu eliminacji strat jest procesem wieloetapowym. Należy rozpocząć od dokładnego poznania bieżącego stanu organizacji produkcji w firmie i określenia oczekiwanego stanu przyszłego, który można osiągnąć w stosunkowo krótkim czasie. Ten cykliczny proces musi być ukierunkowany na osiągnięcie idealnego stanu końcowego, w którym działania i środki tworzą wartość dla końcowego odbiorcy.

Metody Lean Manufacturing rozpowszechniły się w przemyśle motoryzacyjnym, lotniczym, maszynowym, w firmach ubezpieczeniowych, w sektorze usług finansowych, w opiece zdrowotnej i w agendach rządowych. W wielu firmach zasady lean pojawiły się w formie angażowania pracowników do wspólnego rozwiązywania problemów i promocji Kaizen, czyli ciągłych działań doskonalących. Zastosowanie metody w operacyjnej części działalności firmy z pewnością powinno prowadzić do eliminacji najbardziej oczywistych strat.

Jak to osiągnąć?

• Skoncentrowanie się na działalności operacyjnej powinno przynieść eliminacje najbardziej oczywistych strat i niedociągnięć w strumieniu wartości - od początku procesu do użytkownika końcowego.
• Posługiwanie się narzędziami VSM (ang. value stream mapping) jasno obrazującymi strumienie wartości pozwoli na lepszą ocenę obszarów, które wymagają poprawy.
• Za przekształcanie procesów produkcyjnych w ciągły system komórek połączonych zrównoważonymi systemami typu pull powinna być odpowiedzialna jedna osoba.
• Poszczególne elementy strumienia wartości powinny być ze sobą połączone przy użyciu mechanizmów build-to-order.
• Należy doprowadzić do kompresji strumieni wartości przez ciągły proces tworzenia nowych strategii i zastosowanie nowej technologii, w celu eliminacji strat i zwiększania wydajności.
• Ciągłe monitorowanie działań - najlepiej z perspektywy końcowego użytkownika - zapewni ich skuteczność i efektywność.

Zarządzanie "odchudzonymi" strumieniami wartości jest trudniejsze od zarządzania poszczególnymi operacjami. Jednak można osiągnąć znaczące korzyści szczególnie, jeśli zmiany będą dotyczyć całego strumienia wartości:

• Klient otrzymuje wysokiej jakości produkt w odpowiednim terminie.
• Dostawcy otrzymują zrównoważone zamówienie, co gwarantuje terminowość dostaw.
• Stany magazynowe na całej długości strumienia zmniejszają się o połowę.
• Uwolnione są wszelkie zasoby w postaci ludzi, maszyn i miejsca, które nie wpływają negatywnie na wynik finansowy, aż do momentu ich użycia.

Kluczem do utrzymania odchudzonego modelu produkcji jest wzrost wydajności przy jednoczesnym przenoszeniu działania jak najbliżej siedziby firmy w miarę uwalniania kolejnych zasobów.