Lean Management

Lean Management
Filozofia
Zarządzanie przedsiębiorstwem
Twórca pojęciaJohn Krafcik
Pierwsze użycie1988 r.
Aktualna koncepcjaJames P. Womack

Daniel T. Jones

Daniel Roos
Publikacja1990 r.
CertyfikacjaLean Enterprise Institute
SpołecznośćLean Community
Oficjalna strona internetowa


Lean Management - koncepcja zarządzania obejmująca model biznesowy oraz zbiór metod, które zmierzają do osiągnięcia wartości dla klienta przez pomoc w eliminowaniu strat podczas dostarczania produktów wysokiej jakości na czas i po najniższych kosztach. Zasady te stanowią pryncypia Lean Management. Nie ma żadnej formalnej metodyki - dzielenie się wiedzą z zakresu lean jest możliwe dzięki takim instytucjom jak Lean Enterprise Institute i Lean Global Network, które są organizacjami non-profit, a ich celem jest przyspieszenie rozpowszechnienia wiedzy dotyczącej lean.

Spis treści

Historia

Twórcą pojęcia lean był John Krafcik, który po raz pierwszy użył go w 1988 roku w swoim artykule opublikowanym w "Sloan Management Review".[1]Pojęcie zostało następnie spopularyzowane przez grupę naukowców z Massachusetts Institute of Technology Jamesa Womacka, Daniela T. Jonesa i Daniela Roosa, którzy w 1990 opublikowali słynną pracę The Machine That Changed the World (dosłownie: Maszyna, która zmieniła świat), w której przedstawili wyniki międzynarodowego programu badawczego IMVP (ang. International Motor Vehicle Program) realizowanego w latach 1984-1990 w sektorze motoryzacyjnym. W badaniu porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i nazywając go lean manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej – mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca - przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą. Stąd też korzeni lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył produkcję płynną (ang. flow production), czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, jednak Ford stanął przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony do jednego koloru, ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Ki'ichirō Toyoda i Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji:
  1. Jidoka – gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i niezakłócania przepływu w dalszej części strumienia;
  2. Just In Time – produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego.


Obie koncepcje zostały zastosowane w praktyce przez jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno. Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taiichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

Podstawy koncepcji

Lean Management to filozofia zarządzania wywodząca się w dużej mierze z systemu produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System). Lean skupia się na zmaksymalizowaniu wartości dla klienta, przy jednoczesnej minimalizacji strat. Oznacza to utworzenie większej wartości dla klientów z użyciem mniejszej ilości zasobów. Organizacja oparta na koncepcji lean rozumie wartość dla klienta i skupia swoje kluczowe procesy na ciągłym zwiększaniu tej wartości. Najważniejszym celem jest dostarczenie klientowi idealnej wartości przez idealny proces tworzenia wartości, który nie przynosi żadnych strat.

Aby móc osiągnąć ten cel, myślenie lean zmienia przedmiot zainteresowania zarządzania z optymalizowania poszczególnych technologii, zasobów oraz departamentów wertykalnych, na optymizowanie przepływu produktów i usług przez całe strumienie wartości, które przepływają horyzontalnie przez technologie, zasoby i departamenty aż do klientów.

Lean Management skupia się raczej na zadawaniu odpowiednich pytań niż na znajdowaniu odpowiednich odpowiedzi. We wdrożeniu myślenia typu lean pomaga pięcioetapowy proces myślowy:
  • określ wartość rodziny produktów z punktu widzenia klienta końcowego,
  • zidentyfikuj wszystkie etapy w strumieniu wartości dla każdej rodziny produktów, eliminując – wszędzie, gdzie to możliwe – etapy, które nie tworzą wartości,
  • spraw, aby etapy tworzące wartości pojawiały się w ścisłej sekwencji, a wtedy produkt płynnie przejdzie do klienta.
  • kiedy przepływ jest już wprowadzony, pozwól klientom przyciągnąć wartość z następnej, początkowej fazy procesu.
  • kiedy wartość jest już określona, strumienie wartości zidentyfikowane, etapy przynoszące straty usunięte, a przepływ i efekt pull są już wprowadzone, rozpocznij proces ponownie i kontynuuj dopóki nie zostanie osiągnięty stan idealny, w którym idealna wartość jest tworzona bez strat.




Rys.1. Pięcioetapowy proces wdrażania myślenia typu lean


Typy marnotrawstwa

Osobny artykuł: Muda

Najważniejszym celem Toyota Production System i Lean manufacturing jest eliminowanie marnotrawstwa (muda), czyli wszystko to co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia do niej użytecznego wkładu. TPS wyznacza 7 strat:
  • nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,
  • zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,
  • oczekiwanie' – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,
  • zbędny transport – przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,
  • zapasy – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,
  • wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,
  • nadmierna obróbka – wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.


Narzędzia lean management

Podstawowym narzędziem lean jest:
  • VSMValue Stream Mapping – Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.


Narzędziami wspierającymi koncepcję lean są:
  • 5S – metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.
  • TPMTotal Productive Maintenance – Optymalne Utrzymanie Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. metodyka opracowana przez JIPM i w najnowszej 3 generacji rozszerzona na funkcjonowanie pozostałych aspektów przedsiębiorstw produkcyjnych. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive Manufacturing i jest metodyką konkurencyjną do lean
  • SMEDSingle Minutes Exchange of Die – redukcja czasu przezbrojenia maszyny; celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim. Metodyka opracowana przez Shigeo Shingo.


Wszystkie te narzędzia powinny być wdrażane jako kompleksowy system współzależnych i wzajemnie się wspierających praktyk. Można się jednak spotkać z niezależnymi wdrożeniami narzędzi wspierających lub pozbawionymi elementów lean w przypadku tych rodzajów produkcji, gdzie typowe rozwiązania lean nie mają zastosowania.

Zakres i ograniczenia

Zakres Lean Management obejmuje stworzenie wartości dla klienta przez eliminację niepotrzebnych etapów w procesie; musi przewyższać pojedynczą funkcję, a idealnie byłoby, gdyby było to widoczne w całym łańcuchu dostaw, aby otrzymać maksymalne zyski.

Lean jest bardzo skutecznym narzędziem w eliminowaniu strat - potwierdzonych jest wiele osiągnięć w ważnych procesach doskonalenia.

Ograniczenia

Jednym z najtrudniejszych wyzwań, z którym będzie musiał się zmierzyć zespół lean jest stopień, do którego sukcesy pojedynczego lean’u będą niezmiennie odkrywały nowe problemy i większe wyzwania.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.