Lean IT

Lean IT
Metodyka
Zarządzanie usługami IT
Logo Lean IT
Właścicielbrak
RozpowszechnianieAPM Group
CertyfikacjaAPM Group
okładka podręcznika
Strona internetowa McKinsey&Company


Lean IT - metodyka stanowiąca przedłużenie Lean manufacturing oraz przeniesienie zasad Lean services na rozwój oraz zarządzanie usługami i produktami IT. Głównym przedmiot zainteresowania Lean, w kontekście IT, jest eliminacja marnotrawstwa (ang. waste), przy czym marnotrawstwo oznacza pracę, która nie dodaje żadnej wartości do produktu lub usługi. Mimo to, że zasady Lean są dobrze znane i mają szerokie zastosowanie, ich przeniesienie z produkcji do IT dopiero zaczyna się pojawiać. Rzeczywiście, Lean IT stanowi znaczące wyzwanie dla praktyków, wraz z obietnicą nie mniej znaczących korzyści. Mimo, że pojedyncze inicjatywy z zakresu Lean IT mogą mieć ograniczony zakres i szybko przynosić rezultaty, implementacja Lean IT jest ciągłym, długotrwałym procesem, który może zająć lata, zanim zasady lean staną się nieodłączne od kultury organizacji.[1]

Spis treści

Przeniesienie Lean do IT

Podczas, gdy szczupła produkcja (ang. lean manufacturing) jest już powszechnie używana, przenoszenie zasad Lean do IT (oraz innych branż usługowych) dopiero się rozpoczyna.[2] Analitycy przemysłu zidentyfikowali wiele podobieństw i analogii pomiędzy IT, a produkcją.[3][4] Przykładowo, podczas gdy dział przemysłowy wytwarza produkty o pewnej wartości dla klientów, dział IT „wytwarza” usługi biznesowe o pewnej wartości dla organizacji macierzystej (ang. parent organization) i jej klientów. Podobnie do produkcji, rozwój usług biznesowych wiąże się z zarządzaniem zasobami, zapotrzebowaniem, kontrolą jakości, kwestiami związanymi z bezpieczeństwem, itd.[5]

Co więcej, przenikanie biznesu przez praktycznie każdy sektor przemysłu w stronę większego zastosowania usług online lub usług typu e-business sugeruje potencjalnie zintensyfikowane zainteresowania koncepcją Lean IT, jako że funkcja IT staje się nieodłączną częścią podstawowych działań biznesowych w zakresie dostarczania wartości do klienta. Nawet już dzisiaj, rola IT w biznesie jest znacząca - często dostarcza usługi, które umożliwiają klientom odkrywanie, zamawianie, uiszczanie opłat i otrzymywanie wsparcia. IT zapewnia również zwiększoną wydajność pracowników poprzez technologie komputerowe i komunikacji oraz pozwala dostawcom współpracować, dostarczać i otrzymywać zapłatę.

Doradcy i entuzjaści Lean IT rozpoznają dużą ilość marnotrawstwa w całej „linii produkcyjnej” usług dla biznesu, łącznie z dziedziczoną infrastrukturą (ang. legacy infrastructure) i rozczłonkowanymi procesami (ang. fractured processes).[6] Zmniejszając marnotrawstwo przez zastosowanie strategii lean w zarządzaniu IT w przedsiębiorstwie, CIO i CTO w firmach, takich jak Tesco, Fujitsu Services, czy TransUnion, prowadzą IT od wsparcia funkcji back-office, do kluczowej roli w dostarczeniu wartości do klienta.[7]

Rodzaje marnotrawstwa w Lean IT

Lean IT składa obietnicę zidentyfikowania i zwalczenia marnotrawstwa, które w przeciwnym razie przyczynia się do słabej obsługi klienta, utraty biznesu, wyższych niż jest to konieczne kosztów biznesowych oraz zmniejszenia wydajności pracowników. W tym celu, Lean IT jest zorientowany na osiem elementów z operacji IT, które nie dodają żadnej wartości do ukończonego produktu lub usługi lub do macierzystej organizacji.

Tabela 1 – Główne marnotrawstwa w Lean IT[8]
Marnotrawstwo Przykład Skutek dla biznesu
Wady - Nieautoryzowane zmiany w systemie i aplikacjach.

- Niska jakość wykonania projektu.
Słaba obsługa klienta, zwiększone koszty.
Nadprodukcja (nadmierne zaopatrzenie) - Niepotrzebne dostarczanie aplikacji i usług o niskiej wartości. Złe dopasowanie na linii biznesu i IT, zwiększone koszty ogólne oraz zużycie: energii, przestrzeni danych, utrzymania.
Oczekiwanie - Długi czas reakcji aplikacji.

- Ręczna usługa szybkiego rozwiązywania problemów.
Utracony dochód, słaba obsługa klienta, obniżona wydajność.
Procesy niedodające wartości - Raportowanie do kierownictwa biznesowego miar technologicznych. Błędy w przepływie informacji.
Transport - Wizyty na miejscu w celu rozwiązania problemów sprzętowych i programowych.

- Fizyczne audyty oprogramowania, bezpieczeństwa i zgodności.
Wyższe wydatki inwestycyjne i operacyjne.
Zapasy (nadmiar) - Wolna praca serwerów w centrum danych, niewykorzystany w pełni hardware.

- Liczne repozytoria do obsługi ryzyk i kontroli.

- Rezerwowe zespoły ds. rozwoju aplikacji.
Zwiększone koszty centrum danych i zużycia energii; utrata wydajności.
Ruch (nadmiar) - Gaszenie pożarów związanych z powtarzającymi się problemami w obrębie infrastruktury i aplikacji IT. Utrata wydajności.
Wiedza pracowników (niewykorzystana) - Nieuchwycenie pomysłów i innowacji.

- Zatrzymywanie wiedzy i doświadczenia.

- Pracownicy spędzają dużo czasu na monotonnych lub przyziemnych zadaniach.
Utrata talentów, niewielka satysfakcja z pracy, zwiększone koszty wsparcia i utrzymania.


Podczas gdy każdy element w tabeli sam w sobie może stanowić istotne źródło marnotrawstwa, powiązania pomiędzy elementami tworzą czasami kaskadę marnotrawstwa (tzw. efekt domina). Przykładowo, wadliwy równoważnik obciążenia (element marnotrawstwa: wady), który zwiększa czas reakcji serwera www, powoduje długie oczekiwanie dla użytkowników aplikacji internetowej (element marnotrawstwa: oczekiwanie), co skutkuje wygórowanym zapotrzebowaniem na wspierające klienta call center (element marnotrawstwa: nadmierny ruch) oraz potencjalnie, kolejne wizyty opiekunów klienta na kluczowych stanowiskach użytkowników, aby rozwiać obawy klienta dotyczące dostępności usługi (element marnotrawstwa: transport). W międzyczasie, najbardziej prawdopodobne reakcje firmy na ten problem – np. wprowadzenie dodatkowej zdolności serwera i/lub zbędnego oprogramowania zrównoważania obciążenia oraz zatrudnienie dodatkowych osób wspierających klienta – może przyczynić się do jeszcze większej ilości elementów marnotrawstwa (nadmierne zaopatrzenie i nadmiar zapasów).

Zasady Lean IT

Strumienie wartości

W IT, strumienie wartości to usługi dostarczane przez dział IT do macierzystej organizacji do użytku klientów, dostawców, pracowników, inwestorów, ciał nadzorujących, mediów i innych interesariuszy. Usługi te można podzielić dalej na:
  • usługi biznesowe (podstawowe strumienie wartości), np. procesy transakcyjne w punktach sprzedaży, przetwarzanie transakcji, e-commerce, optymalizacja łańcucha dostaw.
  • usługi IT (drugorzędne strumienie wartości), np. zarządzanie wydajnością aplikacji, tworzenie kopii zapasowej danych, katalog usług.
Rozróżnienie podstawowych i drugorzędnych strumieni wartości jest istotne. Biorąc pod uwagę cel Lean IT, jakim jest zredukowanie marnotrawstwa, usługi IT są drugorzędne (tzn. podrzędne albo wspomagające) wobec usług biznesowych tam, gdzie marnotrawstwo to praca, która nie dodaje żadnej wartości do produktu lub usługi. W ten sposób, usługi IT są „dopływami”, które karmią i żywią podstawowe strumienie wartości podstawowych usług biznesowych. Jeżeli usługa IT nie dodaje wartości do usługi biznesowej, wówczas jest źródłem marnotrawstwa. Takie marnotrawstwo jest zwykle odkrywane przez mapowanie strumienia wartości.

Mapowanie strumienia wartości

Lean IT, podobnie jak Lean manufacturing, zawiera metodykę mapowania strumienia wartości[9] – przedstawianie i analiza usług w formie diagramów (strumieni wartości) oraz wszystkich czynności w procesie, eliminowanie wszelkich etapów (albo nawet całych strumieni wartości), które nie dodają żadnej wartości.

Przepływ

Przepływ odnosi się do jednej z fundamentalnych koncepcji lean, sformułowanej przez system produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System) – mianowicie, mura. Jest to japońskie słowo, które oznacza “nierównomierność”. Mura może zostać wyeliminowana przez systemy typu Just-in-time, które są ściśle zintegrowane. Przykładowo, proces przygotowania serwera może nieść ze sobą małą ilość lub brak zapasów (element marnotrawstwa w tabeli nr 1 powyżej) z pracą i materiałami, przepływającymi gładko w i poprzez strumień wartości.

Skupienie się na redukcji mura i przepływie, może przynieść korzyści, które w innym przypadku byłyby pominięte przez skupienie się wyłącznie na muda (japońskie słowo oznaczające marnotrawstwo). To pierwsze stwarza potrzebę na podejście szerokosystemowe, podczas gdy to drugie może przynieść suboptymalne wyniki i niezamierzone konsekwencje. Przykładowo, zespół ds. rozwoju oprogramowania może wytworzyć kod podobny do kodu członków, który będzie optymalny dla zespołu (zero mura). Jednak jeśli temu językowi brakuje standardu API (ang. Application Programming Interface), przez który partnerzy biznesowi mogliby otrzymać dostęp do kodu, skupienie się na mura odkryje to źródło marnotrawstwa, które w przeciwnym razie pozostałoby ukryte.

System typu pull

Systemy typu pull, czyli systemy oparte na popycie, są same w sobie blisko powiązane ze wspomnianym wcześniej pojęciem przepływu. Są one przeciwieństwem systemów typu push, czyli opartych na zaopatrywaniu. W systemie typu pull, „pull” oznacza żądanie usługi (ang. service request). Początkowe żądanie pochodzi od klienta lub konsumenta danego produktu lub określonej usługi. Przykładowo, konsument rozpoczyna zakup online. Początkowe żądanie wywołuje kolejne żądanie (np. zapytanie do bazy danych w celu potwierdzenia dostępności produktu), które z kolei wywołuje dodatkowe żądania (wprowadzenie danych dotyczących karty kredytowej klienta, weryfikacja kredytu, przetwarzanie zamówienia przez dział rachunkowości, wydanie żądania wysyłki, uzupełnienie poprzez zarządzanie systemem łańcucha dostaw, itd.).

Systemy typu push są wyraźnie inne. W odróżnieniu od oddolnych (ang. bottom-up), kierowanych zapotrzebowaniem systemów typu pull, są one odgórnymi (ang. top-down), kierowanymi podażą systemami, za pomocą których dostawca planuje lub oszacowuje zapotrzebowanie. Systemy typu push pochłaniają zwykle ogromne zapasy zasobów, aby zaspokoić nieznaną potrzebę klienta. W IT, systemy typu push wprowadzają często marnotrawstwo poprzez nadmierną ilość zapasów zgromadzonych „na wszelki wypadek”, nieprawidłową konfigurację produktu lub usługi, problemy związane z kontrolą wersji oraz kwestie dotyczące początków jakości.[10]

Implementacja Lean IT

Implementacja rozpoczyna się od zidentyfikowania i opisania jednego lub więcej strumieni wartości IT.[11] Przykładowo, strumień wartości dla podstawowego strumienia wartości takiego jak usługi biznesowe POS (ang. point-of-sale) wspomagany przez wywiady i kwestionariusze, może być opisany w sposób przedstawiony w tabeli 2.

Table 2 – Przykład: Opis strumienia wartości POS[12]
    Mierniki wartości Przyciąganie popytu SLAs
“Właściciel” wyniku biznesowego Wiceprezes ds. operacji sklepowych - CAPEX

- OPEX

- Wydajność pracy

- Ułatwienie zastosowania

- Szybkość obsługi
- Przeglądy budżetu

- Przeglądy strategiczne

- Nowy projekt sklepu

- Otwarcie sklepu
- Szybkość transakcji

- Ciągłość usług

- Szybkość implementacji
Użytkownik końcowy Kasjerzy - Szybkość obsługi

- Ułatwienie zastosowania
- Transakcje

- Logowania
- Szybkość transakcji

- Ciągłość usług
Użytkownik końcowy Kupujący - Rodzaje płatności

- Szybkość obsługi

- Ułatwienie zastosowania
- Transakcje - Szybkość transakcji

- Ciągłość usług


Zgodnie z Tabelą 2 wiceprezes ds. operacji sklepowych jest ostatecznie odpowiedzialny za usługę biznesową POS i ocenia wartość tej usługi, używając mierników, takich jak CAPEX, OPEX czy szybkość obsługi. Narastający popytu lub cel, dla którego ten wiceprezes analizuje te mierniki, może być powodem weryfikacji budżetu lub ponownego zaprojektowania sklepu. SLA odnoszące się do prowizji usługi biznesowej mogą wymagać monitorowania szybkości transakcji, ciągłości usługi i szybkości implementacji. Tabela przedstawia również sposób, w jaki użytkownicy usługi POS – szczególnie kasjerzy i kupujący – mogą być zainteresowani innymi miernikami wartości, popytu i SLA.

Po określeniu i opisaniu strumienia wartości, implementacja często rozpoczyna się od utworzenia mapy strumienia wartości – obrazowej reprezentacji przepływu informacji, której punktem początkowym jest żądanie usługi lub popyt. Chociaż strumienie wartości nie są tak łatwe do przedstawienia, jak ich odpowiedniki w Lean Manufacturing, w której przepływ materiałów jest bardziej konkretny, inżynierowie systemowi i konsultanci IT są wprawieni w konstruowaniu schematów do przedstawienia przepływu informacji przez usługę IT. W tym celu, mogą stosować oprogramowanie wydajności, takie jak Microsoft Visio i narzędzia CAD. Jednak alternatywy dla tych gotowych aplikacji mogą być bardziej skuteczne (i powodujące mniej marnotrawstwa) w procesie mapowania.

Jedną z alternatyw jest zastosowanie CMDB – bazy danych zarządzania konfiguracją, która opisuje autoryzowaną konfigurację ważnych komponentów środowiska IT. Oprogramowanie automatyzacji obciążeń, które pomaga organizacjom IT w optymalizacji wydajności złożonych obciążeń biznesowych w czasie rzeczywistym, jak również innych narzędzi mapowania zależnych od aplikacji, mogą stać się dodatkową pomocą w mapowaniu strumienia wartości.

Po dokonaniu mapowania jednego lub więcej strumieni wartości, inżynierowie i konsultanci analizują je pod względem źródeł marnotrawstwa. Analiza może adaptować i wykorzystywać tradycyjne techniki efektywności, takie jak badania metod pracy (ang. time-and-motion studies), jak również nowsze techniki lean opracowane przez system produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System) i jego pochodne. Wśród prawdopodobnych wyników są metody takie jak ponowne zaprojektowanie procesu (ang. process redesign), ustanowienie grup roboczych „zrównoważonych obciążeniowo” (np. trening przekrojowy osób wytwarzających oprogramowanie w celu pracy nad różnorodnymi projektami na podstawie zmieniających się potrzeb biznesowych) oraz opracowania „desek rozdzielczych” zarządzania wydajnością (ang. performance management), aby śledzić projekty i wydajność biznesową oraz podkreślać problematyczne miejsca.[13]

Trendy w kierunku Lean IT

Recesyjna presja redukcji kosztów

Nadejście recesji gospodarczej w grudniu 2007[14] cechował spadek chęci ludzi to płacenia za dobra i usługi[15] – zwłaszcza w obliczu niepewności dotyczącej ich własnej przyszłości ekonomicznej. W międzyczasie, zaostrzenie warunków kredytów komercyjnych i konsumenckich, załamanie rynku nieruchomości, wyższe podatki, ogromne zwolnienia i zmniejszone zwroty na rynkach walutowych i rynkach obligacji, pogłębiały spadek zapotrzebowania na dobra i usługi.Kiedy gospodarka jest mocna, większość liderów biznesu skupia się na wzroście dochodów. W czasach recesji, kiedy zapotrzebowanie na dobra i usługi się zmniejszają, ich zainteresowanie koncentruje się na cięcie kosztów. Zgodnie z tą tendencją, początkowo wystąpiły gwałtowne działania, takie jak ogromne rabaty, wyprzedawanie nadmiaru zasobów zgromadzonych w magazynach, zamrożenie pensji, skrócony czas pracy, rezygnacja z wcześniejszych relacji z dostawcami na rzecz tańszych dostaw. Chociaż takie działania mogą być konieczne i roztropne, ich wpływ może być krótkotrwały. Lean IT może dostarczyć wsparcia podczas tendencji zniżkowych w gospodarce, kiedy liderzy biznesowi poszukują inicjatyw, które zapewnią wartość trwalszą od tej, którą można osiągnąć poprzez powszechne cięcie kosztów, będące odpowiedzią na trudną sytuację.[16]

Upowszechnianie się transakcji online

Pierwotnie, funkcją IT było wspieranie procesów biznesowych oraz procesów pomocniczych, takich jak spedycja czy rachunkowość. Jednak od pewnego czasu obserwujemy przenoszenie do Internetu wielu procesów biznesowych kluczowych pod względem zadaniowym. To przejście prawdopodobnie ulegnie jeszcze większemu przyspieszeniu, jako że firmy poszukują inwestycji lewarowanych w architekturze zorientowanej na usługi, zmniejszenia kosztów, udoskonalenia skuteczności oraz zwiększenia dostępu do klientów, partnerów i pracowników.Powszechne występowanie transakcji opartych na sieci web skutkuje utożsamianiem się IT i biznesu. Innymi słowy, usługi IT mają coraz bardziej kluczowe znaczenie wobec zadania dostarczenia wartości klientom. Zainteresowanie inicjatywami z zakresu Lean IT przestaje być marginalne i zaczyna stawać się nieodłączną częścią podstaw biznesu.

Zielone IT

Mimo to, że inicjatywy Lean IT powstały z powodu innych motywacji, są one zgodne z najnowszymi tendencjami ochrony środowiska i zmniejszenia marnotrawstwa, co określa się często mianem "zielonej polityki" lub "zielonych praktyk".[17] Zielone IT stanowi część tego obszernego ruchu.Redukcja marnotrawstwa koreluje bezpośrednio z redukcja zużycia energii i zmniejszeniem emisji związków węgla. Rzeczywiście, IBM zapewnia, że koszty IT i koszty energii mogą stanowić 60% nakładów kapitałowych organizacji oraz 75% wydatków operacyjnych.[18] W ten sposób, identyfikacja i usprawnianie strumieni wartości IT wspiera pomiar i poprawienie "śladów węglowych" i innych "zielonych" mierników.[19] Przykładowo, implementacja inicjatyw Lean IT przyczyni się prawdopodobnie do zaoszczędzenia energii poprzez zaadaptowanie technologii wirtualizacji i konsolidacji centrów danych.[20][21]

Wyzwania dla Lean IT

Wirtualizacja strumieni wartości

W odróżnieniu od Lean manufacturing, od której pochodzą zasady i metody Lean IT, Lean IT zależy od strumieni wartości, które są cyfrowe i nieuchwytne, a nie fizyczne i konkretne. To utrudnia wizualizację strumieni wartości IT, a stąd również zastosowanie Lean IT. Podczas, gdy praktyki Lean manufacturing mogą stosować systemy zarządzania wizualnego (ang. visual management systems), jak np. Karty Kanbanowe (ang. kanban cards) stosowane w systemie produkcji Toyoty (ang. Toyota Production System), praktycy Lean IT muszą używać narzędzi zarządzania IT w przedsiębiorstwie (ang. Enterprise IT Management), aby pomóc w wizualizacji i analizie bardziej abstrakcyjnych kontekstów strumieni wartości.

Implementacje referencyjne

Jako nowa koncepcja w obszarze zarządzania IT, Lean IT posiada stosunkowo niewiele wdrożeń, które można potraktować jako referencje. Co więcej, podczas gdy większość wspierających teorii i metod jest zakorzenionych w bardziej znanym obszarze Lean manufacturing, adaptacja takiej teorii i metod do cyfrowego i zorientowanego na usługi procesu IT jest tylko pierwszym krokiem. Taka sytuacja sprawia, że implementacja staje się wyzwaniem, co pokazały problemy w marcu 2008 podczas otwarcia terminalu 5. na lotnisku Heathrow w Londynie. Główna brytyjska instytucja lotnicza, BAA oraz linie lotnicze British Airways (BA), które posiadają wyłączność na użytkowanie nowego terminalu, stosowały procesy i metodologie zaadaptowane z przemysłu samochodowego, aby przyspieszyć rozwój i oszczędzić koszty w opracowaniu i zintegrowaniu systemów na nowym terminalu.[22] Jednak otwarcie zostało zakłócone przez opóźnienia w zajmowaniu się bagażami, problemami personelu z parkowaniem i odwołanymi lotami.[23]

Opór wobec zmian

Wdrażanie inicjatyw i rekomendacji Lean IT wymaga zmian organizacyjnych, operacyjnych i zmian w zachowaniu, które mogą spotkać się z oporem ze strony pracowników, menedżerów, a nawet dyrektorów wyższego szczebla. Przykładowo, rekomendacja wprowadzania elastycznej obsady etatów, przez którą menedżerowie ds. utrzymania i rozwoju aplikacji może napotkać opór menedżerów, którzy do tej pory przez wiele lat polegali na konkretnych osobach. Również istniejące formy motywacji i mierników mogą wymagać zmiany co w efekcie doprowadzi do polaryzacji personelu.[24]

Podzielone departamenty IT

Powszechne jest, że organizacje IT są zorganizowane w szereg działów skupionych na konkretnych operacjach lub technologiach. Każdy taki dział ma swoje własne narzędzia do zarządzania oraz metody które leżą u podstaw być może jednego, określonego aspektu marnotrawstwa. Niestety, podzielone wysiłki w Lean IT przynoszą niewiele korzyści, ponieważ brakuje im integracji koniecznej do zarządzania marnotrawstwem narastającym w całym łańcuchu wartości.[25]

Integracja szczupłej produkcji i szczupłej konsumpcji

Brak integracji w całym łańcuchu dostaw, włączając w to nie tylko wszystkich partnerów biznesowych, ale również konsumentów, jest związany z wcześniej wspomnianym podziałem departamentów IT. W tym celu, konsultanci z zakresu Lean IT zaproponowali ostatnio tzw. szczupłą konsumpcję (ang. Lean Production) produktów i usług jako uzupełnienie szczupłej produkcji (ang. Lean Consumption).[26] Pod tym względem, procesy zaopatrzenia i konsumpcji są ściśle zintegrowane i usprawnione, aby zminimalizować całkowity koszt i całkowite marnotrawstwo, oraz aby stworzyć nowe źródła wartości.

Metodyki komplementarne

Chociaż Lean IT wiąże się zwykle z określonymi zasadami i metodami, takimi jak strumienie wartości i mapowanie strumieni wartości, na wyższym poziomie jest bardziej filozofią niż metodyką czy predefiniowanym zestawem metryk. W ten sposób Lean IT jest pragmatyczne, ale nie obojętne. Dąży do stopniowej redukcji marnotrawstwa i zwiększenia wartości, ale nie wymaga ogromnej restrukturyzacji istniejących procesów. Ma raczej charakter uzupełniający niż alternatywny wobec innych metodyk.

Agile, Scrum i Lean Software Development

Agile to zbiór metod rozwoju oprogramowania, który powstał jako odpowiedź na powszechne stosowanie CMMI, RUP i PMBoK. Efektem używania tych metod były ciężkie i wolne procesy rozwoju oprogramowania, które zwykle zwiększały okres projektowania i wdrażania, wydłużał prace w toku, spowalniały dostarczanie wartości dodanej. Przeciwieństwem są procesy zbudowane na bazie takich metod jak XP, Scrum, FDD, AUP, DSDM, Crystal i inne.Scrum to jedna z bardziej znanych zwinnych metod zarządzania projektem, a część jej koncepcji wywodzi się z Lean Thinking. Scrum organizuje pracę w międzydyscyplinarne i wielodyscyplinarne komórki. Wykorzystuje elementy z systemu Kanban, aby zwizualizować i ograniczyć prace w toku i podąża za cyklem PDCA i ciągłymi udoskonalaniami, co stanowi podstawy Lean.

Sześć Sigma

Podczas, gdy Lean IT skupia się na satysfakcji klienta i ograniczeniu marnotrawstwa, Sześć Sigma (ang. Six Sigma) koncentruje się na usunięciu przyczyn defektów (błędów) oraz na zmianach (niespójnościach) w procesach produkcyjnych i biznesowych, używając przede wszystkim narzędzi statystycznych.[27] Sześć Sigma różni się od metod Lean również wprowadzeniem specjalnego nazewnictwa dla personelu (tzw. Green Belts i Black Belts) w organizacji. Sześć Sigma jest szczególnie zorientowana na dwie metody - DMAIC oraz DMADV, podczas gdy Lean IT stosuje szerokie spektrum narzędzi i metod. Pomimo tych różnic, Lean IT może być bez trudu połączony ze Sześć Sigma, w taki sposób, że ta ostatnia wnosi rygor statystyczny do pomiarów wyników pierwszej.[28]

CMMI

Model CMMI jest podejściem udoskonalania procesu stosowanego w pojedynczym projekcie, dziale lub w całej organizacji, Pomaga w integracji zwykle oddzielnych funkcji organizacyjnych, wyznacza cele i priorytety udoskonalenia procesu, zapewnia wytyczne dla procesu jakości i zapewnia benchmark lub punkt odniesienia do oceny obecnych procesów. Jednak w przeciwieństwie do Lean IT, CMMI (oraz inne modele procesu) nie zajmują się bezpośrednio przyczynami strat, takimi jak brak powiązania pomiędzy jednostkami biznesowymi i funkcją IT lub niepotrzebnej złożoności architektonicznej w obrębie zastosowania oprogramowania.

ITIL

ITIL to zestaw książek, który zawiera koncepcje, polityki i zalecane praktyki dotyczące szerokiego zakresu tematów zarządzania IT. One również są całkowicie kompatybilne z celami i metodami Lean IT. Rzeczywiście, jako kolejny framework najlepszych praktyk, ITIL może być używany razem CMMI do udoskonalania procesów a razem z COBIT do nadzoru IT.

USMBOK

USMBOK (ang. Universal Service Management Body of Knowledge) to pojedyncza książka wydana przez Service Management 101 i popierana przez liczne stowarzyszenia profesjonalistów jako definitywne odniesienie do zarządzania usługami. USMBOK zawiera szczegółową specyfikację systemu usługowego, organizacji i dźwigni finansowych w bogatej historii zarządzania usługami, np. w ramach zarządzania produktami lub marketingiem. Specyfikacja organizacji usługowej opisuje siedem kluczowych dziedzin wiedzy, ekwiwalentnych do ról, a także czterdzieści obszarów wiedzy, reprezentujących obszary praktyk i umiejętności. Wśród nich, w obrębie dziedziny wiedzy zarządzania wartością usług (ang. Service Value Management), istnieje określona liczba istotnych umiejętności, łącznie z Thinking Lean oraz mapowaniem wartości (ang. Value Mapping). USMBOK jest również źródłem szczegółowych informacji dotyczących sposobu, w jaki połączone jest zarządzanie problemem (ang. problem managemet) i Thinking Lean z myśleniem zewnętrznym (skoncentrowanym na kliencie), w projektowaniu programu ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement program).

COBIT

COBIT to framework najlepszych praktyk zarządzania IT, który dostarcza menedżerom, audytorom i użytkownikom IT zestawu mierników, procesów i najlepszych praktyk, osiągając zgodność z regulacjami, takimi jak Ustawa Sarbanesa-Oxleya oraz wiążąc inwestycje IT z celami biznesowymi. COBIT zmierza również do zjednoczenia światowych standardów IT, łącznie z ITIL, CMMI oraz ISO/IEC 27000.

Linki sponsorowane



Zobacz też

Bibliografia

Znaki towarowe

  • COBIT® is protected by copyright under U.S. and other national/international laws. ISACA owns all rights, title and interest in COBIT;
  • DSDM® and Atern® are registered trademarks of Dynamic Systems Development Method Limited in the United Kingdom and other countries;
  • IT Infrastructure Library®, ITIL® are registered trade marks of the Cabinet Office;
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.