Kluczowe kompetencje ang. core competency

Kluczowe kompetencje - umiejętności charakterystyczne dla danej firmy, które trudno jest skopiować lub zdobyć konkurencji. Pozwalają na prezentację organizacji, jako oferującej unikalne produkty i usługi. To kompetencje niezbędne dla funkcjonowania w danym sektorze. Ich zawartość nie powinna być zatem zbliżona do zawartości kompetencji kluczowych innych firm z tego samego sektora. Powinny być dopasowane do aktualnej strategii działania organizacji, ale głównie w oparciu o przyszłe cele organizacji.

Spis treści

Teoria Hamela i Prahalada



W 1990 roku, w jednym ze swoich artykułów, zatytułowanym The Core Competence of the Corporation[1], ekonomiści G. Hamel oraz C.K. Prahalad stworzyli pojęcie kluczowych kompetencji i wykazali, że prowadzić one mogą do rozwoju głównych produktów i usług firmy, oraz że dodatkowo mogą one być wykorzystane do tworzenia nowych[2]. Mogą one być określane jako zespołowa wiedza organizacji, szczególnie dotycząca tego, jak integrować wiele technologii i jak koordynować różne umiejętności produkcyjne. Za kluczowe kompetencje uznawane są także te zasoby i umiejętności przedsiębiorstwa, które ze względu na ich poziom i unikatowość przyczyniają się do realizacji produktów i procesów, określonych jako kluczowe, dających przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną na rynku.

W celu ukazania istoty kluczowych kompetencji i wyjaśnienia ich znaczenia dla kształtowania przewagi konkurencyjnej, ekonomiści porównali przedsiębiorstwo do drzewa, którego pniem i konarami są kluczowe procesy, z których wynika układ jednostek biznesowych i których efektem są produkty końcowe porównane do liści, kwiatów i owoców. Kluczowe kompetencje stanowią natomiast system korzeni dostarczający niezbędnych środków do funkcjonowania.

Same kluczowe kompetencje są rozwijane w ciągłym procesie kształcenia. Ważne jest też, aby zidentyfikować kluczowe kompetencje dla danej organizacji, ponieważ trudno jest utrzymać wszelkie kompetencje w realiach wojny cenowej i w środowisku ekonomicznym wymagającym ciągłego cięcia kosztów. Kierownictwo musi uświadomić sobie także, że zainteresowane kluczowymi kompetencjami jest ważnym atutem, który może być wykorzystany do integracji i budowania kompetencji w całej organizacji. Budowanie kompetencji jest zaś wynikiem strategicznej struktury, która musi być zaprojektowana i kontrolowana przez najwyższe kierownictwo w ​​celu wykorzystania pełnego ich potencjału.

Kluczowe kompetencje w zarządzaniu organizacją



Hamel i Prahalad w artykule "Competing for the Future" wykazali jak kadra zarządzająca może rozwinąć strategie prognozowania w celu adaptacji do nowych warunków rynkowych pozyskiwania nowych zasobów, które pozwolą przedsiębiorstwu osiągnąć zamierzone cele mimo wszelkich przeciwności. W tym procesie zarząd] i Menedżer|menedżerowie powinni wypływać na rozwój kluczowych kompetencji, w oparciu o które można by tchnąć nowego ducha w organizację czy cały [[rynek. Wedle wspomnianych ekonomistów kluczem do przyszłego sukcesu i bycia liderem na danym rynku jest bowiem rozwijanie możliwości do wykorzystania sprzyjających okoliczności ekonomicznych.

W wyścigu do osiągnięcia jednoczesnego cięcia kosztów i zwiększenia jakości i wydajności większość menedżerów nie spędza swojego czas na opracowywaniu strategi organizacji na przyszłość, ponieważ ćwiczenie to wymaga wysokiej intelektualnej energii i zaangażowania. Trudne pytania o przyszłość organizacji, mogą zakwestionować ich własne zdolności i umiejętności prognozowania przyszłych możliwości strategicznych, ale próba znalezienia odpowiedzi może prowadzić do licznych korzyści. Jednym z warunków jest zwiększenie atrakcyjności na rynku poprzez pozyskanie nowych materialnych i niematerialnych zasobów. Te ostatnie to głównie kluczowe kompetencje, które muszą być tak dopasowane do firmy i danej sytuacji rynkowej by dać znaczną przewagę na współczesnym dynamicznym rynku.

Inne definicje i interpretacje



Wedle obiegowych opinii kluczowe kompetencje powstają w wyniku przygotowania przez firmę specyficznego zestawu umiejętności i technik produkcji, które wpływają na jakość usługi oferowanej klientowi przez daną firmę. Takie kompetencje umożliwiają organizacji dostęp do wielu różnych rynków. W oparciu o nie kierownicy powinni oszacować przyszłe wyzwania i możliwości biznesowe w celu pozostania na szczycie, bez względu na zmienną sytuację rynkową.

Kluczowe kompetencje mogą przyjmować różne formy np. umiejętności specjalistyczno-technicznych, wykonywania danych zadań czy zdolności interpersonalnych, a nawet cech osobowych np. wysoka kultura osobista. Widać zatem, iż zależą one zarówno od wiedzy, jak nabywanych umiejętności oraz cech zawodowych. Ogromne znaczenie kluczowych kompetencji wynika z ich siły, która ma wpływ na relacje rynkowe między firmami, bowiem decydują o jakości usług i zwiększają znaczenie kapitału ludzkiego, jak i finansowego przedsiębiorstwa.

W interpretacji J.B. Quinna i F.G. Hilmera, kluczowe kompetencje to głównie zbiory umiejętności i wiedzy, a nie produktów i funkcji. Mają one charakter przede wszystkim intelektualny i odnoszą się do całokształtu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wedle tej interpretacji to także elastyczna podstawa podlegająca adaptacji i ewolucji w obszarach ważnych dla klienta oraz unikalne źródła rozwoju tkwiące w łańcuchu wartości. Przedsiębiorstwa poszukują bowiem miejsc, gdzie rynek wykazuje słabości lub występują luki wiedzy, które można uzupełnić inwestując zwłaszcza w zasoby intelektualne. Kluczowe kompetencje to zatem obszary, w których można osiągnąć pozycję dominującą. Przedsiębiorstwa powinny koncentrować się zatem na tych działaniach ważnych z perspektywy klienta, które potrafią realizować bardziej efektywnie niż konkurenci. Kluczowe kompetencje należy zatem budować do czasu, gdy dane przedsiębiorstwo stanie się wyraźnie najlepsze w gronie potencjalnych dostawców [3].

Można zatem podsumować, że kluczowe kompetencje:
  • bazują na wiedzy;
  • mają ograniczoną możliwość zakupu/sprzedaży;
  • są specyficzne dla przedsiębiorstwa;
  • skutkują dla klienta dostrzegalnymi, wartymi wydatku, korzyściami dodatkowymi;
  • otwierają nowe produkty i rynki[4].


Przykłady kluczowych kompetencji



W przypadku zarządzania przedsiębiorstwem do najważniejszych kluczowych kompetencji wymienianych przez specjalistów i badaczy należą:
  • przywództwo – kompetencje w tym obszarze obejmują umiejętność przełożonych do artykułowania i komunikowania wizji oraz strategii przedsiębiorstwa, a także wspierania podwładnych w ich realizacji, wykorzystanie otoczenia przedsiębiorstwa – koncentracja na kliencie dostarcza informacji o otoczeniu,
  • rozwijanie wiedzy pracowników – stwarzanie warunków sprzyjających kreatywności pracowników, co równocześnie wzbogaca ich pracę,
  • umiejętność współpracy zewnętrznej – tworzenie partnerskich relacji z klientami i dostawcami,
  • tworzenie zespołowego umysłu – podejmowanie działań sprzyjających pracy zespołowej,
  • zaangażowanie na rzecz przedsiębiorstwa – realizowanie przedsięwzięć sprzyjających identyfikacji z celami i wartościami uznawanymi w przedsiębiorstwie za ważne,
  • stymulowanie procesu uczenia się przedsiębiorstwa – działanie zgodnie z ustrukturyzowanymi procesami rozwiązywania problemów i stwarzanie warunków do pracy zespołowej, która sprzyja uczeniu się przedsiębiorstwa,
  • elastyczność w projektowaniu nowych produktów (materialnych i niematerialnych),
  • skracanie czasu wykonywania poszczególnych operacji,
  • budowanie reputacji przedsiębiorstwa – dbałość o pozytywne relacje z klientami, dostawcami, kontrahentami i pracownikami, a także stwarzanie warunków do osiągania wysokiej efektywności.


Poniżej prezentowany jest z kolei przykładowy zestaw kluczowych kompetencji wymagany od pracownika zatrudnionego w parku rozrywki
  • animatronika;
  • projektowanie i organizacja eventów;
  • storytelling;
  • budowanie atmosfery;
  • sprawne kierowanie parkiem rozrywki.


W modelowym zarysie kluczowe kompetencje powinna cechować[5]:
  • niewidoczność - czyli trudność do zidentyfikowania przez konkurentów;
  • unikatowość - trudność imitacji przez konkurentów;
  • brak substytutów;
  • trwałość - oznaczająca przyczynianie się do sukcesu przedsiębiorstwa i jego rozwoju w długim okresie;
  • przewaga nad kompetencjami konkurentów;
  • umożliwianie wejścia na wiele różnorodnych rynków;
  • zapewnianie współpracy z klientami.


Osiem kluczowych kompetencji wg. ustawodawstwa UE



Wedle Unii Europejskiej kluczowe kompetencje w postaci wiedzy, umiejętności i postaw odpowiednich do każdej sytuacji mają fundamentalne znaczenie dla każdego obywatela społeczeństwa opartego na wiedzy. Zapewniają wartość dodaną dla rynku pracy i gospodarczego oblicza państw członkowskich. Należą do nich:
  • porozumiewanie się w języku ojczystym;
  • porozumiewanie się w językach obcych;
  • kompetencje matematyczne i podstawowe kompetencje naukowo-techniczne - kompetencje matematyczne obejmują umiejętność rozwijania i wykorzystywania myślenia matematycznego w celu rozwiązywania problemów wynikających z codziennych sytuacji, z naciskiem na proces, działanie i wiedzę. Podstawowe kompetencje naukowo-techniczne dotyczą opanowania, wykorzystywania i stosowania wiedzy oraz metod objaśniających świat przyrody. Obejmują one rozumienie zmian powodowanych przez działalność ludzką oraz odpowiedzialność poszczególnych obywateli,
  • kompetencje informatyczne - obejmują umiejętne i krytyczne wykorzystywanie technologii społeczeństwa informacyjnego (TSI), a tym samym podstawowych umiejętności w zakresie technologii informacyjnych i komunikacyjnych (TIK),
  • umiejętność uczenia się - jest związana ze zdolnością konsekwentnego uczenia się, organizowania własnego procesu uczenia się, indywidualnie oraz w grupach, odpowiednio do własnych potrzeb, a także świadomością metod i możliwości,
  • kompetencje społeczne i obywatelskie - to kompetencje osobowe, interpersonalne i międzykulturowe oraz wszelkie formy zachowań przygotowujących osoby do skutecznego i konstruktywnego uczestnictwa w życiu społecznym i zawodowym. Jest to związane z dobrem osobistym i społecznym. Ważne jest zrozumienie zasad postępowania i zwyczajów w różnych społeczeństwach i środowiskach, w których funkcjonują dane osoby.
  • inicjatywność i przedsiębiorczość - zdolność do wcielania pomysłów w czyn. Jest to kreatywność, innowacyjność i podejmowanie ryzyka, a także zdolność do planowania przedsięwzięć i prowadzenia ich dla osiągnięcia zamierzonych celów. Dana osoba ma świadomość kontekstu swojej pracy i jest zdolna do wykorzystywania pojawiających się szans. Jest to podstawa do nabywania bardziej konkretnych umiejętności i wiedzy potrzebnych tym, którzy podejmują przedsięwzięcia o charakterze społecznym lub handlowym lub w nich uczestniczą. Powinno to obejmować świadomość wartości etycznych i promować dobre zarządzanie,
  • świadomość i ekspresja kulturowa - obejmuje docenianie znaczenia twórczego wyrażania idei, doświadczeń i emocji za pośrednictwem szeregu środków wyrazu (muzyki, sztuk teatralnych, literatury i sztuk wizualnych).


Kluczowe kompetencje a przewaga konkurencyjna



Wedle niektórych ekonomistów i specjalistów HR, kompetencje przedsiębiorstwa znajdują się na szczycie hierarchii strategicznych. Kluczowe kompetencje są warunkiem koniecznym, lecz wydaje się, że niewystarczającym, aby organizacja osiągnęła i utrzymała przewagę konkurencyjną. Istotne jest posiadanie określonego zamierzenia strategicznego wyrażanego w postaci konkretnych celów, które stanowią wyzwanie oraz tworzą twórcze napięcie dla rozwoju kompetencji przedsiębiorstwa i uruchomienia organizacyjnego uczenia się na odpowiednim poziomie. Konsekwencją trudnych do osiągnięcia celów są zmiany w funkcjonowaniu podmiotów gospodarczych. Ich realizacja wymaga postępowania według nowych zasad, zrezygnowania z dotychczasowych metod myślenia i działania[6].

W zależności od poziomu posiadanych przez przedsiębiorstwo kompetencji i charakteru ustalonego zamierzenia strategicznego, wyróżnić można określone rodzaje przedsiębiorstw:

  • Utalentowana cyganka - przedsiębiorstwo o mało ambitnych celach strategicznych w porównaniu do jego możliwości (posiadanych kluczowych kompetencji). Możliwości tych jednak nie wykorzystuje, przez co rozwija się wolniej, niż zapewniają mu to warunki. Naraża się w ten sposób na ryzyko wyprzedzenia przez konkurentów.


  • Potężny monarcha - dzięki rozwiniętym kompetencjom kluczowym i ambitnemu zamierzeniu strategicznemu wyznacza standardy w branży, ma silną pozycję konkurencyjną. Utrzymanie tego stanu wymaga jednak ciągłego zarządzania kluczowymi kompetencjami.


  • Błąkający się słabeusz - firma nie ma odpowiednio rozwiniętych kompetencji, w wyniku czego nie może dostosowywać się do zmiennego otoczenia. Cechują go także niskie aspiracje. Jego bierność powoduje, że nie ma szans na sukces.


  • Bojowy głupiec - firma jest skrajnie agresywna w swoim zamierzeniu strategicznym, lecz brak niezbędnych kompetencji powoduje, że nie potrafi reagować na bieżące lub przyszłe zmiany. Nie może dlatego nawiązać równorzędnej walki z konkurentami. Ponadto zbyt ambitne cele strategiczne demotywują pracowników, co stanowi przeszkodę w osiągnięciu celów.


  • Rozumna gwiazda - firma buduje i rozwija swoje zdolności, aby móc zrealizować bardziej ambitne niż przeciętne zamierzenia strategiczne.


W zależności od realizowanej przez przedsiębiorstwo strategii, możliwe są przemiany z jednej kategorii w drugą. Aby konkurować na rynku z przedsiębiorstwami o innym natężeniu kluczowych kompetencji powinno się jednak opracować i stosować zróżnicowane strategie.

Zobacz też

Bibliografia

  • Core competency na Wikipedii en
  • Kernkompetenz na Wikipedii de
  • M. Bratnicki: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000
  • G. Gierszewska: Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji, (w:) Zarządzanie kompetencjami organizacji, red. E. Masłyk-Musiał, Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa 2005
  • R.D. Hamilton, E.D. Eskin, M.P. Michaels: Assessing competitors: the gap between strategic intent and core capability, "Long range planning", 31 (1998)
  • G. Hamel, C.K. Prahalad: The Core Competence of the Corporation, "Harvard Business Review", 68(1990)
  • A. Stabryła (red:) Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym , Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2002
  • M. Trocki: Outsourcing, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.