Kaizen

Kaizen
Filozofia
Zarządzanie jakością
Wyraz japoński
TwórcaMasaaki Imai
Powstanie1986
Strona KAIZEN Institute Polska


Kaizen (jap. 改善 - poprawa, polepszenie, zmiana na lepsze) - filozofia postępowania, część kultury organizacji, wywodząca się z japońskiej kultury i praktyki zarządzania. Celem jest stałe zastępowanie marnotrawstwa czynnościami dodającymi wartość. Ciągłe doskonalenie, usprawnianie oparte na identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (jap. Muda).

Spis treści

Opis

Kaizen jest koncepcją ciągłego doskonalenia, usprawniania. Wymaga ona zaangażowania wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji. Ale Kaizen jest również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu aspektach życia. Kaizen to zorganizowany proces regulowany procedurami, ukierunkowany i kontrolowany, tak by pobudzić każdego pracownika do doskonalenia jakości i efektywności codziennej pracy na poszczególnych stanowiskach pracy oraz do doskonalenia przepływu w całym strumieniu wartości. Według definicji Masaaki Imai, Kaizen znaczy ciągłe usprawnianie w życiu personalnym, życiu domowym, życiu społecznym oraz pracy.

Kaizen a kultura zachodu

W przedsiębiorstwach stosujących zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że pracownicy powinni stosować instrukcje wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim, mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie i podejrzliwie.

Jedną z przyczyn innego traktowania idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki. Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane, niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt inwestycji jest krótkotrwały. Inne jest podejście Japończyków, wśród których przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło oszczędności zasobów organizacji. Aktywność pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest ogromna, J. Witkowski podaje na podstawie obserwacji w przedsiębiorstwach liczbę 15 propozycji na pracownika rocznie.

Kaizen należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje wewnętrzne problemy, a polegającej na podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat wyników, jakie osiągają.

Innowacje a Kaizen - cechy

Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje (będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen (Tab. 1). Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla, tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2). Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości, statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości, sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.

Tabela 1.
Innowacje Kaizen
Kreatywność Adaptacyjność
Indywidualizm Praca zespołowa
Zorientowanie na specjalistów Zorientowanie na osoby o ogólnym przygotowaniu
Przywiązanie uwagi do głównych spraw Przywiązanie wagi do szczegółów
Zorientowanie na technikę Zorientowanie na ludzi
Informacje: ograniczone do właściwych osób Informacje: ogólnie dostępne, upowszechniane
Zorientowanie na poszczególne działy Zorientowanie międzydziałowe
Szukanie nowych technologii Bazowanie na istniejącej technologii
Pracownicy + zarząd Organizacje międzyfunkcjonalne
Ograniczone sprzężenie zwrotne Silne sprzężenie zwrotne


Źródło: KAIZEN. Tajemnica sukcesu Japonii, opr. L. Wasilewski

Innowacje a Kaizen - kryteria



Tabela 2.
Kryterium Innowacje Kaizen
Skutek Krótkookresowy lecz dramatyczny Długookresowy, długotrwały lecz bez dramatyzmu
Tempo Duże kroki Małe kroki
Zmiana Gwałtowna i ulotna Stopniowa i stała
Uczestnictwo Kilku wybranych "mistrzów" Każda osoba
Wymagania Wymagane duże inwestycje Wymagane nieduże inwestycje
Ukierunkowanie wysiłku Na technikę Na ludzi
Kryteria oceny Rezultaty w zakresie zysku Procesowe oraz wysiłku
Walory Lepiej dostosowany do gospodarki o szybkim tempie wzrostu Dobrze działa w gospodarkach o wolnym tempie wzrostu


Kaizen stosuje różne narzędzia statystyczne do rozwiązywania problemów. Systematyczność podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz również do rozróżniania objawów od przyczyn, analizowania przyczyn, wdrażania i testowania nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych standardów i procedur.

Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda opracowania i monitorowania celów nosi nazwę Hoshin Kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen (T. Asada, J. C. Bailes, K. Suzuki). Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces zachodzący w całej organizacji polegający na ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii organizacji na departamenty i jednostki (M. M. Mellum, C. Collett 1995).

W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem Kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu propozycji zmian jest znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się na wyniki firmy. A. Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami niepowodzenia Kaizen są:
  • silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników,
  • zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji,
  • zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie,
  • niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.


Kaizen to ciągłe usprawnianie procesów angażujące wszystkich pracowników – kadrę kierowniczą (ang. administration) i pracowników produkcyjnych (ang. direct labor). Proces usprawnień jest to ciągły, powtarzający się niekończący cykl działań, który pozwała na osiągnięcie znacznej poprawy produktywności w krótkim okresie czasu.

Kaizen jest metodą, która została po raz pierwszy użyta przez Toyotę, aby przyśpieszyć ciągły proces usprawnień w firmie produkcyjnej (TPS). Bazuje na podejściu Lean manufacturing, które jest używana przez wiele światowych organizacji. Lean Manufacturing: znaczy eliminować marnotrawstwo oraz ulepszać proces poprzez koncentrację na potrzebach klienta i zmianach kulturowych w obrębie organizacji.

10 zasad Kaizen

  1. Zapomnij o jakichkolwiek uprzedzeniach na Produkcji!
  2. Pomyśl raczej jak to zrobić, niż tłumacz, dlaczego tego nie da się zrobić!
  3. Nie szukaj wymówek! Zacznij od podania w wątpliwość istniejących praktyk.
  4. Nie szukaj ideału! Rozwiązania wdrażaj natychmiast, nawet jeśli osiągniesz cel tylko w 50%.
  5. Poprawiaj zauważone błędy natychmiast!
  6. Spraw, aby problemy stały się dla Ciebie wyzwaniem!
  7. Dochodź do prawdziwych przyczyn problemów! Stosuj zasadę „5 Dlaczego” i wtedy poszukaj właściwego rozwiązania.
  8. Polegaj na mądrości dziesięciu osób bardziej niż na wiedzy jednej osoby!
  9. Najpierw wypróbuj i sprawdź, potem zatwierdzaj i wdrażaj!
  10. Pamiętaj, że możliwości Kaizen są nieskończone!


Podstawowe pojęcia i techniki Kaizen

Metoda 5 dlaczego

(ang. 5 Why)Podstawowa dla Kaizen i jednocześnie najprostsza technika organizatorska, ujmowana w haśle Gdy trafisz na problem, 5 razy zapytaj 'Dlaczego?''', a w domyśle - pytaj tak długo, aż znajdziesz przyczynę najgłębszą (ang. root cause).

Praktyki 5S

System praktyk (pierwotnie 4S) porządkowania miejsca pracy. Wprowadzenie ich w przedsiębiorstwie zwiększa zaangażowanie pracowników na rzecz doskonalenia procesów. Są one także wykorzystywane jako fundament tzw. kompleksowych systemów zarządzania (najczęściej TPM). Akronim pochodzi od pierwszych liter pięciu słów japońskich. W pierwszym polskim przekładzie praktyki 5S to:
  • Selekcja (jap. Seiri) - oddziel rzeczy niepotrzebne od potrzebnych i pozbądź się ich
  • Systematyka (jap. Seiton) - rzeczy potrzebne ułóż w sposób wygodny do użycia
  • Sprzątanie (jap. Seiso) - posprzątaj dokładnie stanowisko robocze i oczyść narzędzia
  • Schludność (jap. Seiketsu) - bądź schludny i czysty, unikaj brudnego środowiska pracy (alternatywnie: Standaryzacja - określ normy porządku na stanowisku pracy i przestrzegaj ich)
  • Samodyscyplina (jap. Shitsuke) - utrzymuj wysoki poziom dyscypliny i etyki pracy

Muda

(ang. waste) - polskie słowo marnotrawstwo nie w pełni oddaje sens tego pojęcia, które oznacza wszystko, co nie przynosi wartości dodanej. Podstawowa klasyfikacja (wg przyczyn) wyróżnia 7 rodzajów strat produkcyjnych. Są to straty wynikające: z nadmiernych zapasów, z nadprodukcji, z oczekiwania, z transportowania, z procesu przetwarzania, ze zbędnych ruchów i z wad produktów. Ostatnio dodaje się do nich straty wynikające ze zmian i przezbrajania, z braku gospodarności oraz z nieporozumień i błędów w instruowaniu.

7 narzędzi kontroli jakości

Zestaw praktycznych metod rejestracji i analizy danych. Do zestawu najczęściej należą:
  1. Lista kontrolna,
  2. Diagram Pareto,
  3. Diagram Ishikawy - wykres przyczynowo-skutkowy, nazywany diagramem rybich ości
  4. Histogram,
  5. schematy,
  6. Wykres punktowy
  7. Karty kontrolne najczęściej z wykresem x-R.

Andon

Tablica świetlna wskazująca stanowisko, na którym został zauważony defekt produktu. Sygnał o defekcie daje pracownik, który zauważył defekt. Powoduje kontrolne zatrzymanie procesu (jap. jidoka).

Chaku-chaku

(chaku chaku rain, ang. load-load line) - organizacja gniazda produkcyjnego w taki sposób, aby operator zajmował się tylko zakładaniem części do maszyn i w ten sposób był w stanie załadować szereg maszyn podczas jednego cyklu pierwszej maszyny. Wyrzucanie obrobionych części realizowane jest automatycznie (jap. hanedashi).

Trzy realności

(Gemba, Genbutsu, Genjitsu) - podstawowa dla Kaizen zasada obiektywizmu. Mówi ona, że rozwiązując problemy, należy koncentrować się na miejscu (stanowisku pracy), w którym problem się pojawia (gemba), na rzeczywistym przedmiocie (gembutsu) oraz na faktach (genjitsu). Trójka tych pojęć to trzy realności (jap. sangenshugi).

Jidoka

(autonomiczna automatyka, ang. autonomation) - kontrolne zatrzymanie procesu, jedno z podstawowych rozwiązań usprawniających zapewnienie jakości produkcji. Maszyna automatycznie wykrywa defekty obrabianej części i wówczas automatycznie zatrzymuje się. W Systemie Produkcyjnym Toyoty do zatrzymywania procesu z chwilą zauważenia defektu upoważnieni są pracownicy wykonawczy.

Kaikaku

Radykalne usprawnienie albo reforma, najczęściej w obszarze procesów biznesowych. Uwaga - nie mylić ze słowem kaiaku, które jest przeciwieństwem Kaizen i oznacza zmianę na gorsze.

Nagara

Równoważenie pracy, ale dotyczące jednego operatora, a nie zespołu. Najczęściej spotykane rozwiązanie to równoległe wykonywanie niepowiązanych zadań przez jednego operatora. Słowo nagara ma sens podobny do naszego "w międzyczasie".

Cykl PDSA

Wprowadzony przez Deminga jako ewolucja jego cyklu PDCA, proces ciągłego doskonalenia stosujący zdobywanie wiedzy.

Poka-yoke

(ang. error proof) - system środków eliminujących defekty z powodu pomyłek. Rozwiązania poka-yoke znajdują zastosowanie w procesach stabilnych i umożliwiają obniżenie częstości defektów do poziomu sześć sigma.

Sensei

Opiekun, instruktor-mentor, często spoza przedsiębiorstwa, wspierający pracowników w praktykowaniu Kaizen. Uwaga: nie mylić ze słowem sansei oznaczającym imigranta w drugim pokoleniu.

Shoujin ka

Linia produkcyjna z elastycznym przydziałem siły roboczej. Rozwiązanie stosowane w sytuacjach, gdy priorytetem jest pełne wykorzystanie wyposażenia.

Najważniejsze koncepcje Kaizen

  • Koncepcja prymatu jakości nad pozostałymi czynnikami konkurencyjności,
  • Koncepcja obiektywizmu w badaniu problemów ("mówmy liczbami i faktami"),
  • Koncepcja doskonalenia procesu przez redukowanie jego wariancji,
  • Koncepcja redukowania wariancji procesu przez eliminowanie jej przyczyn,
  • Koncepcja eliminowania defektów "w górę biegu strumyka".


Najważniejsze systemy będące dorobkiem Kaizen



Zobacz też

5S

Bibliografia

  • Wikipedia (pl): Kaizen
  • Wikipedia (en): Kaizen
  • T. Asada, J.C. Bailes, K. Suzuki: Implementing ABM with Hoshin Management, Management Accounting Quarterly, Winter 2000, Institute of Management Accountants, Montvale New Jersey 2000
  • A. Brandolese: The problems of total quality, Production Planning & Control, Jul-Aug/94, 1994
  • M.M. Mellum, C. Collett: Breahthrough leadership: Achieving organizational alignment through hoshin planning, Chicago American Hospital Publishing, Chicago 1995
  • H. Suzuki: Practical kaizen for productivity facilitators, II, Japan Productivity Center, Tokyo 1995
  • L. Wasilewski: Kaizen. Tajemnica sukcesu Japonii, ZETOM, Warszawa 1997
  • S. Wawak: Zarządzanie jakością - teoria i praktyka, wyd.2, Onepress 2004
  • S. Wawak: Analiza i doskonalenie systemów zarządzania jakością w urzędach gminnych, pr. doktorska, AE w Krakowie 2007
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.