Sześć Sigma Przekierowano ze strony: 6 Sigma ang. Six Sigma

Sześć Sigma
Metoda
Zarządzanie jakością
Symbol "Sześć sigma"
WłaścicielMotorola
Powstanieok 1985 r.
Aktualna wersjarok lub wersja
Certyfikacjaróżne firmy
Społecznośćrozproszona
Podstawowy schemat


Sześć Sigma (6 Sigma) - metoda zarządzania jakością oparta na pozyskaniu jak największej liczby danych w celu późniejszego wykorzystania ich do osiągnięcia maksymalnej jakości. Cechą charakterystyczną Six Sigma jest to, że pozwala ona na wychwycenie i pełną identyfikację błędów jeszcze przed ich wystąpieniem. Koncepcja ta pozwala na zbadanie wszelkich występujących w przedsiębiorstwie procesów, takich jak np.: projektowanie, kooperacja, serwis i usługi, produkcja, szkolenia itd.

Spis treści

Historia

Wprowadzona w Motoroli w połowie lat 80., przez Boba Galvina (syn założyciela firmy) oraz Billa Smitha. Za to osiągnięcie w 1988 Motorola otrzymała Amerykańską Nagrodę Jakości im. M. Baldridge'a.[1] Obecnie metoda ta (lub jej pochodne) używana jest w koncernach takich jak General Electric (GE)[2], 3M [3], Honeywell[4], Rockwell Automation[5], Alstom, Raytheon[6], Hewlett-Packard, Philips, ABB[7], TRW Automotive[8] i Microsoft.

W 2000 roku Fort Wayne w Indianie został pierwszym miastem używającym sześć sigma do zarządzania miastem.[9]

Zastosowanie

Six Sigma bierze pod uwagę wszystkie aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skupia się na:
  • Zdefiniowaniu miary satysfakcji klienta (i to na każdym etapie procesu),
  • Wykorzystaniu w ten sposób uzyskanych wyników do systematycznej redukcji czasów przebiegów cyklów stosowanych w przedsiębiorstwie,
  • Określenia poziomu wskaźnika liczby defektów na milion możliwości.


Zarządzanie jakością jest na poziomie wychwytywania wad produktów, elementów procesu, które nie spełniają oczekiwań klienta, a następnie reperowanie ich. Z punktu widzenia biznesu oznacza to, że firma wciąż traci pieniądze, biorąc pod uwagę koszty złej jakości, które są wbudowane w zły produkt.

Zarządzanie przez jakość, którym jest Six Sigma, to budowanie procesów, produktów w taki sposób, by od początku spełniały znane, zidentyfikowane oczekiwania klienta. Stanowi zatem jeden z parametrów zarządczych firmy - zarządzania klientami, procesami i zarządzania pracownikami.

Opis

Six Sigma to metoda ograniczania liczby usterek i błędów, która gruntownie odmienia organizacje, zmuszając je do stawiania przede wszystkim na jakość doznań klientów. Symbol "sigma" oznacza odchylenie od idealnie dobrej działalności, a każdy z kolejnych wyróżnionych poziomów sigmy (od jednego w górę) zakłada coraz mniejszą liczbę usterek.

W statystyce sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej. Sześć sigm oznacza odległość sześciu odchyleń standardowych między linią centralną procesu a najbliższą granicą specyfikacji. Celem programu jest zmniejszenie średniej liczby defektów do 3,4 (trzech i czterech dziesiątych) defektu na milion okazji. 6 sigm (czyli Six Sigma - poziom nirwany dla funkcjonujących organizacji) dopuszcza jedynie 3,4 usterki na milion zdarzeń czy sztuk produktu.

W przypadku firm produkcyjnych oznacza to 999.996,6 perfekcyjnie wykonanych detali. W przeszłości uważano, iż jest to niemożliwe i już procesy o wartości 3 sigmy były akceptowane (67000 DPMO - czyli liczba wad na milion możliwości). Obecnie liderzy osiągają w wielu procesach wartość 6 sigm.

W sferze IT oznacza to mniej serwerów, krótsze czasy reakcji i sprawniejszą realizację projektów.

Metody Six Sigma

Six Sigma jest pięciostopniowym procesem osiągania wcześniej wyznaczonych celów. Rozróżnia się dwie metody inspirowane cyklem Deminga:
  • DMAIC stosowanym dla przedsięwzięć, których celem jest usprawnienie istniejących procesów biznesowych
  • DMADV stosowanych dla przedsięwzięć, których celem jest zaprojektowanie nowych produktów lub procesów

Metoda DMAIC

W literaturze fachowej, te pięć faz określane jest skrótem DMAIC - jest to skrót od wyrazów angielskich oznaczających poszczególne fazy:
  1. Definiowania (ang. Define) - definiowanie problemu, celu projektu,
  2. Pomiaru (ang. Measure) - pomiar kluczowych parametrów obecnego procesu i zbieranie odpowiednich danych
  3. Analizy (ang. Analyze) - analiza danych w celu zbadania i zweryfikowania zależności przyczynowo-skutkowych. Określenie istniejących relacji i sprawdzenie czy wzięto pod uwagę wszystkie czynniki. Poszukiwanie przyczyny źródłowej.
  4. Udoskonalenia (ang. Improve) - Usprawnienie lub optymalizacje obecnego procesu w oparciu o analizy danych przy użyciu takich technik jak Planowanie eksperymentu (ang. design of experiment), Poka-yoke czy eliminacja wad. Wykonanie rozwiązania pilotowego dla określenia wydolności procesu.
  5. Kontroli (ang. Control) - Weryfikuj jakość usprawnionego procesu. Sterowanie (kontrola) przyszłym stanem procesu w celu minimalizacji odchylenia od założonego celu oraz zapewnienie wprowadzenia korekty zanim odchylenie negatywnie wpłynie na rezultat procesu. Zaimplementowanie systemów kontroli takich jak Statystyczne sterowanie procesem, wyświetlacze przemysłowe (tablice produkcyjne), wizualizacje na stanowisku pracy, ciągłe monitorowanie procesu.


Niektóre organizację dodają jako pierwszy dodatkowy krok Rozeznanie (ang. Recognize), którego celem jest właściwe rozpoznanie problemu, nad którym należy pracować. W ten sposób zrodziła się metoda RDMAIC[10]

Metoda DMADV

Metoda DMADV w literaturze przedmiotu przedstawiana jest jako Zarządzanie projektem nowego procesu lub produktu. Kolejne litery jest to skrót od wyrazów angielskich oznaczających poszczególne fazy:
  1. Definiowanie (ang. Define) - zdefiniowanie celu projektu, zgodnie z potrzebami klientów i strategią organizacji;
  2. Pomiar (ang. Measure) - zmierzenie i określenie charakterystyk krytycznych dla jakości (ang. Critical To Quality, CTQ), cech produktu, cech procesu produkcyjnego i ryzyka;
  3. Analiza (ang. Analyze) - analiza dostępnych rozwiązań alternatywnych umożliwiających osiągnięcie założonego celu, opracowanie wysokopoziomowych projektów, ocena możliwość ich realizacji i wybór najlepszego;
  4. Projektowanie (ang. Design) - zaprojektowanie nowego produktu, usługi lub procesu. W tej fazie wykonuje się symulacje;
  5. Weryfikacja (ang. Verify) - zweryfikowanie przygotowania projektu, wykonanie realizacji pilotowej, implementacja procesu na produkcji i przekazanie właścicielowi procesu.


Six Sigma to swoista kultura organizacyjna, motywująca ludzi do współpracy po to, by mogli wspólnie osiągnąć wyższy poziom efektywności i wydajności. Six Sigma to narzędzie otwierające drogę do celu wszystkich organizacji, jakim jest osiąganie perfekcji we wszystkich prowadzonych przez nie działaniach.

Fazy w procesie Six Sigma

  • Definiowanie (ang. Define), na tym etapie poznajemy i opisujemy proces, przede wszystkim jego słabe strony. Określamy również cele, które należy osiągnąć. Narzędzia, które wykorzystywane na tym etapie to: diagramy przyczynowo-skutkowe, pusty wykres, kalkulator Six Sigma.
  • Pomiar (ang. Measurement), to najważniejsze hasło Six Sigma. Pomiar jest jedynym sposobem obiektywnego poznania prawdy o procesie. Układ pomiarowy musi być w stanie mierzyć z dostateczną precyzją i dokładnością. Wyniki pomiarów wymagają jasnego przedstawienia i zanalizowania celem wydobycia z nich najważniejszych informacji. W fazie tej wykorzystuje się następujące metody statystyczne: statystki opisowe, wykres podsumowujący, wykresy ramka - wąsy, badania wyrywkowe, analiza mocy, dopasowanie rozkładu, wykresy szeregów czasowych.
  • Analiza (ang. Analyze), analiza danych pod kątem uzyskania możliwości udokumentowania używanego sposobu działania, by uzyskać identyfikacje przyczyn występowania defektów, opracowania ?linii odniesienia zdolności procesu?. Analizujemy zdobyte na etapie pomiaru dane w poszukiwaniu ogólnej wiedzy o procesie. Poszukujemy zależności przyczynowych i źródeł zmienności. Na tym etapie korzystamy z następujących metod: diagramy przyczynowo - skutkowe, test "t" dla prób niezależnych, test "t" dla prób zależnych, analiza przekrojowa, planowanie doświadczeń.
  • Udoskonalenie (ang. Improvement), ingerencja w toku procesu np. produkcyjnego, po to by obniżyć poziom występowania defektów, czyli osiągnąć wyższy poziom sigma. W fazie Udoskonalania (ang Improvement), największy nacisk kładzie się na redukowanie poziomu odchyleń (faza ta, aby była skuteczna musi być kilkakrotnie powtarzana). Ważnym elementem tego etapu jest zaplanowanie, wykonanie i przeanalizowanie wyników doświadczeń nad kluczowymi wielkościami procesu. W etapie tym stosujemy następujące metody: karty kontrolne, wykres podsumowujący, tabele liczności, Analiza Pareto, kalkulator Six Sigma, analiza przekrojowa, wykresy przekrojowe.
  • Kontrola (ang. Control), po zakończeniu etapu wprowadzania nowych procesów, głównym celem Six Sigma stanie się ich ciągły monitoring, po to by utrzymać odpowiednio wysoki poziom jakości. Metoda, jaką wykorzystujemy w tym etapie to: Karty kontrolne.


Sześć zasad Six Sigma

1. Kierunek - Klient

Priorytet numer jeden to klient i jego potrzeby. Należy patrzeć dlaczego, i w jaki sposób, firma może zidentyfikować potrzeby klientów, jak może je zmierzyć, jak reagować na pojawiające się nowości oraz jakie są niezidentyfikowane potrzeby.

2. Zarządzanie wykorzystujące informację

Należy określić wskaźniki pomagające zmierzyć poziom działania firmy, następnie zebrać i przeanalizować dane w celu zrozumienia kluczowych zmiennych i zoptymalizowania rezultatów

3. Proces, zarządzanie i ulepszanie

Proces zachodzi tam, gdzie coś się dzieje - to jeden z najważniejszych elementów koniecznych do osiągnięcia sukcesu.

4. Aktywne zarządzanie

Tzn. wykonywanie czynności zanim coś się wydarzy. To zbudowanie podstaw do kreatywnych i skutecznych zmian.

5. Nieograniczona współpraca

Wymaga zrozumienia rzeczywistych potrzeb końcowych użytkowników, jak i przepływu pracy w całym procesie. To tworzenie środowiska oraz struktury zarządzania umożliwiającej faktyczną pracę zespołową.

6. Celem - doskonałość, tolerancja dla niepowodzeń

Firma wykorzystująca techniki Six Sigma zmuszona jest do ciągłego samodoskonalenia oraz zaakceptowania niepowodzeń, z którymi musi umieć sobie poradzić.

Dlaczego sześć odchyleń od średniej?



Wykres rozkładu normalnego, na podstawie którego oparty jest model Six Sigma. Grecka litera σ pokazuje odległość na osi x pomiędzy średnią arytmetyczną µ, a punktem przegięcia. Im większa odległość tym większy jest rozrzut wyników. Dla czerwonej krzywej na wykresie wartość średnia wynosi 0 (µ = 0) i σ = 1. Inne kolory pokazują inne wartości µ i σ.

Zgodnie z wykresem rozkładu normalnego, który jest symetryczny, tylko 2 miliardowe wykresu wychodzą poza zakres (średnia - 3 sigma, średnia + 3 sigma), co oznacza, że na miliard przypadków dwa są poza tym zakresem. W praktyce mówi się o dwóch błędach na miliard przypadków (np. 2 wadliwe tranzystory na miliard upakowanych na procesorze, 2 butelki niedokręcone na miliard zakręcanych).

Podejście Six Sigma dopuszcza obecnie w przemyśle kilka wadliwych produktów na milion wyprodukowanych dostarczonych do klienta. Większość firm uznaje, że straty wynikające z takiej ilości braków są dopuszczalne. Dlaczego więc "Sześć sigma" skoro "Sześć sigma" to 2 na miliard? Ta wartość wynika z doświadczenia: jeśli na starcie produkcji zmierzymy kilkadziesiąt sztuk i mamy prawdopodobieństwo dwóch produktów wadliwych na miliard wyprodukowanych, to z czasem okaże się, że jest to tak naprawdę kilka sztuk na milion.

Jak to się dzieje? Jeśli produkowane sztuki będziemy mierzyć systematycznie i uzbieramy powiedzmy kilka tysięcy wyników, obliczymy sigmę dla tych wyników (np. w Excelu funkcja "Odch.Stand(wyniki)" lub "stdev(values)" w angielskiej wersji, liczy nam sigmę) to w sześciu sigmach zmierzonych na starcie zmieści się tylko 4,5 sigma uwzględniające czynnik czasu i liczone dla większej liczby produktów. Zgodnie z wykresem rozkładu normalnego, który jest symetryczny, tylko 3,4 milionowe wykresu wychodzą poza zakres (średnia - 4,5 sigma, średnia + 4,5 sigma), co oznacza, że na milion przypadków trzy są poza tym zakresem. Jeśli więc nasze sigma na starcie wynosi 10 to z czasem urośnie 6/4,5 raza i wyniesie 13,33:

6*sigma odpowiada 4,5*sigma(t), gdzie t - długi czas:



Po podstawieniu w pierwszym równaniu 4,5 zamiast 6 otrzymuje się



Te wartości promował Mikey Harry około roku 1980, wyprowadził je z obserwacji i praktyki, a nie z teoretycznych danych. Używa się ich jako modelu zmian, gdyż defekty produkcyjne często nie podlegają rozkładowi normalnemu. Wtedy do obliczeń ilości potencjalnych wad nie używa się odchylenia standardowego. Nie zmienia to jednak nazewnictwa, gdyż dalej używa się określenia "zgodne lub niezgodne z 6 sigma".

Donald J. Wheeler uważa iż przesunięcie 1,5 jest niewłaściwe, argumentuje iż takie praktyki transformują proces 4,5 sigma (3,4 DPMO) w 6 sigma. Jednak takie argumenty są właściwe jedynie dla danych krótkookresowych, gdyż tylko wtedy 1,5 jest odejmowany od wyniku. Gdy wynik 3,4 DPMO wskazuje na proces o wartości 3 sigma, a nie 6 sigma. W przypadku danych długookresowych przesunięcie procesu zostało wliczone i nic więcej się nie odejmuje.

Miejsce w dziedzinie zarządzania

Six Sigma jest doktryną zarządzania organizacją. Six Sigma to precyzyjnie zorganizowana, bazująca na realnych danych metoda eliminacji defektów, strat i wszelkich problemów z jakością, we wszystkich dziedzinach produkcji, usług, zarządzania i w innej działalności biznesowej.

Podstawą Six Sigma jest połączenie znanych technik statystycznego sterowania jakością z innymi, zarówno prostymi jak i zaawansowanymi metodami statystycznymi oraz z systematycznym szkoleniem całego personelu, z każdego szczebla organizacji, włączonego w procesy i działania objęte metodą Six Sigma.

Six Sigma od innych metod zarządzania jakością wyróżnia mierzenie wadliwości przy pomocy jednostki „sigma”, która jest miarą zmienności procedur określaną na podstawie wskaźników wydajności.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Frameworks for IT Management ISBN 9077212906
  • M. Harry, R. Shroeder: Sześć sigma, wykorzystanie programu jakości do poprawy wyników finansowych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001
  • R. Karaszewski: Tylko dla liderów - sześć sigma, Problemy Jakości nr 6/2001, Warszawa 2003
  • Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh: Six Sigma Sposób poprwawy wyników nie tylko dla firm takich jak GE czy Motorola, Wydawnictwo K.E. Liber s.c., Warszawa 2003
  • M. Barney, T. McCarty: Nowa Six Sigma, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2005
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.