Metoda 5 dlaczego Przekierowano ze strony: 5 Whys ang. 5 Whys, 5 Why, 5W

5 Why
Metoda
Zarządzanie jakością

Lean Management
TwórcaSakichi Toyoda
Powstanie1930 r.
upowszechnienie1970 r.
Podstawowy schemat


Metoda 5 dlaczego (metoda 5 why) - jedna z metod pozwalających na wykrywanie przyczyn problemów (lub defektów). Jest to zasada, którą stosujemy w celu ustalenia podstawowej przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań „Dlaczego?” pozwala dojść do źródła problemu, gruntownie zbadać jego przyczynę i skupić się na skutecznym rozwiązywaniu. Dzięki zadawaniu kolejnych pytań „Dlaczego?” problem staje się bardziej zrozumiały przez co podstawowa przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do zidentyfikowania i wyeliminowania. Analiza 5 why pozwala odpowiedzieć na pytania:
  • Dlaczego powstał problem?
  • Dlaczego go nie zauważyliśmy?
  • Jak go rozwiązać?

Spis treści

Historia

Twórcą metody 5 why jest Sakichi Toyoda. W trakcie rozwoju przemysłu metoda 5 why została szybko udoskonalona i wdrożona wewnątrz korporacji motoryzacyjnej Toyota. Jest to jeden z podstawowych składników decydujący o umiejętności radzenia sobie w trudnych sytuacjach. Taiichi Ohno, twórca Toyota Production System, opisuje 5 why jako metodę naukowego podejścia Toyoty polegającą na kilkakrotnym zadawaniu pytania „Dlaczego?” dzięki czemu natura problemu, jak również jego rozwiązanie, staje się bardziej oczywiste[1]. Metoda 5 why zyskała na popularności na całym świecie i jest wykorzystywana do dziś jako element Kaizen.

Zastosowanie

Przykład

  • Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę?
    • Odpowiedź pracownika: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu.
  • Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża bezpieczeństwu?
    • Odpowiedź pracownika: Jest na niej olej.
  • Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej?
    • Odpowiedź pracownika: Maszyna przecieka.
  • Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka?
    • Odpowiedź pracownika: Olej spływa przez złączkę.
  • Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje?
    • Odpowiedź pracownika: Ponieważ osłonka złączki się zużyła[2].


W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest więc zły stan urządzeń oraz brak przeglądów prewencyjnych uwzględniających kontrolę stanu zaworów.

Opis

Metoda 5 why oznacza zadanie 5 pytań dlaczego?, ale nie należy sztywno się tego trzymać. Stosując to narzędzie zadając 5-te pytanie można dojść do absurdalnych odpowiedzi, więc czasem lepiej poprzestać na 4-tym. Może się też zdarzyć, że trzeba będzie zadać 6-7 pytań, aby dojść do źródłowej przyczyny problemu.

Poszukując źródłowej przyczyny problemu, należy mieć na uwadze, że w znaczącej większości przypadków "błędu operatora" (błędu ludzkiego), prawdziwa przyczyna problemu najczęściej leży gdzieś w systemie, organizacji lub w metodzie pracy. Dążąc do najwyższego poziomu procesu lub wyrobu, należy założyć że nie ma czegoś takiego jak błąd operatora.

Rozwiązanie jakiegoś problemu i wprowadzenie skutecznego działania korygującego wymaga zidentyfikowania przyczyny wystąpienia tego problemu. Ograniczenie do usunięcia jedynie powstałej niezgodności w miejsce zidentyfikowana i usunięcia przyczyny sprawi, że ponowne wystąpienie problemu będzie tylko kwestią czasu. Dlatego bardzo ważne jest zidentyfikowanie faktycznej przyczyny problemu i jej usunięcie, aby zapobiec ponownemu pojawieniu się problemu.

Jednym z wielu sposobów określania przyczyny problemu jest metoda 5 why.

Dwa aspekty metody 5 why

Dlaczego problem powstał?

Na tym etapie należy zastanowić się nad przyczynami wystąpienia problemu. Dlaczego dany defekt został wyprodukowany.

Dlaczego tego nie wykryto?

Po drugie należy zastanowić się dlaczego obecny system lub metody kontroli czy nadzoru procesu nie doprowadziły do wykrycia problemu kiedy się już pojawił lub nie wykryły pojawienia się przyczyny problemu - jak już jest znana.

Jak stosować metodę 5 why?

Zebranie informacji o problemie

Pierwszym elementem jest zebranie jak największej ilości informacji o powstałym problemie. Im więcej informacji zostanie zebrane tym są większe szanse na zidentyfikowanie właściwej przyczyny problemu. Na tym etapie należy rozważyć następujące aspekty:

  • Co właściwie się stało?
  • Kiedy?
  • Jaka jest skala problemu, ile jest problemów, jaki jest procent defektów itp.?
  • Jakie zagrożenie ten problem stwarza dla klienta, użytkownika, firmy?


Należy zebrać maksimum danych włącznie z przykładowymi defektami np zwrócony przez klienta wadliwy produkt lub zdjęcie problemu.

Grupa robocza

Po zebraniu dostatecznej ilości informacji o problemie, dobiera się grupę odpowiednich osób, które mogły by pomóc w ustaleniu przyczyny.

Członkami grupy roboczej powinny być osoby, które wiedzą najwięcej o miejscu w procesie gdzie powstał problem - czyli pracownicy produkcji.

Jasno opisać problem

Po zebraniu grupy roboczej, należy dokładnie i precyzyjnie opisać problem.

To jest bardzo ważny element w każdej metodzie rozwiązywania problemów. Jasno zapisany problem ułatwia poszczególnym członkom grupy skoncentrowanie się na tym właśnie temacie. Podczas dyskusji niektórzy mają skłonność do odchodzenia od tematu - wtedy łatwiej „ukierunkować” grupę na właściwy temat.

Zadawanie pytań i szukanie odpowiedzi

Metoda 5 why polega na zadaniu pytania:
  • Dlaczego {tu należy wstawić krótki opis problemu}, a po otrzymaniu odpowiedzi zadać kolejne pytanie:
  • Dlaczego {tu należy wstawić odpowiedź uzyskaną na poprzednio zadane pytanie}.


Tego typu zapytania kontynuujemy średnio do 5 razy. Dość często zakłada się, że odpowiedź na piąte pytanie określa nam przyczynę problemu. Dlatego metodę tą nazywamy 5 why.

Przykład



PROBLEM:Brak otworu w wyrobie
1Pytanie:Dlaczego brakuje otworu?
Odpowiedź:Pominięto operację - detal nie był poddany obróbce (wierceniu)
2Pytanie:Dlaczego pominięto operację?
Odpowiedź:Detale przed i po wierceniu są umieszczone razem
3Pytanie :Dlaczego detale przed i po wierceniu są umieszczone obok siebie?
Odpowiedź :Nie ma określonego miejsca przy maszynie na składowanie dla detali przed i po wierceniu otworu
4Pytanie :Dlaczego nie ma określonego miejsca przy maszynie na składowanie dla detali przed i po wierceniu otworu?
Odpowiedź :Technolog tego obszaru produkcyjnego nie ustalił zasad identyfikacji detali przed i po wierceniu
5Pytanie :Dlaczego technolog tego obszaru produkcyjnego nie ustalił zasad identyfikacji detali przed i po wierceniu?
Odpowiedź :Brak jest jasnych zasad (wytycznych) do oznakowania wyrobów przed i po danej czynności w całym zakładzie obróbki skrawaniem

Weryfikacja odpowiedzi

Po zakończeniu 5 why należy zweryfikować, czy uzyskana finalna odpowiedź jest logicznie powiązana z problemem (na zasadzie przyczyna i skutek). Przegląda się więc kolejno pytania i odpowiedzi, czy są one ze sobą logicznie powiązane.

Przyczyną problemu jest:

Brak jasnych zasad (wytycznych) do oznaczania wyrobów przed i po danej czynności w całym zakładzie obróbki skrawaniem.

O czym to świadczy?

Przyczyną problemu (braku otworu) wcale nie jest niefrasobliwość operatora, jego nieuwaga czy zmęczenie lecz systemowy błąd w zarządzaniu (sterowaniu) procesem.

Zlikwidowanie przyczyny problemu, poprzez opracowanie zasad postępowania z materiałem na stanowisku pracy i jego jasnego odseparowania przed i po danym procesie oraz wprowadzenie tych zasad dla całego obszaru produkcji oznacza, że:

  • Zostanie zlikwidowana przyczyna tego problemu (z brakiem otworu);
  • Zostaną zlikwidowane potencjalne problemy w innych procesach, gdzie analogicznie można popełnić błąd i pominąć operację;
  • Zostanie udoskonalony system zapewnienia jakości w całej organizacji (nie tylko w tym konkretnym miejscy, gdzie wystąpił defekt - przy maszynie do wiercenia)


Zalety 5 why

  • Jest to metoda prosta w użyciu i łatwa do zastosowania w każdej organizacji;
  • Nie wymaga znajomości statystyki;
  • Można łatwo i szybko tą metodę wprowadzić;


Miejsce w dziedzinie zarządzania

Metoda znajduje zastosowanie w takich koncepcjach zarządzania jakością jak Kaizen czy Lean Management.

Zobacz też

Linki zewnętrzne

Bibliografia

  • Z. Huber: Metoda 5-WHY, 2006
ostatnia modyfikacja 20 sierpnia 2016 r.